一、扔與不扔的階級斗爭

新益為5S培訓公司概述：任何一家企業(yè)在最初開始導入5S管理的時候都將面臨一場階級斗爭，這兩個階級分別是什么都不能扔的保守派，和什么都該扔的激進派。

5S管理之整理的扔與不扔

保守階級：都說整理就是區(qū)分要和不要的，但是在我眼里，生產現場上哪有什么東西是不要的啊，

比如這個工裝雖然好幾個月都沒用了，但保不準會有訂單來啊，一旦來了這么小的家伙，你讓我去哪里找啊。

激進分子：凡是一個月用不到的全都得扔，搞整理哪有舍不得扔的道理，看我教你“斷舍離”的人生道理。

比如這個內六角扳手，你一個月都不換一次型，留在這里干嘛？——丟！

二、那么這場斗爭到誰勝利了才對企業(yè)有好處呢？

其實誰贏了都不是最好的，這里面的扔還是不扔實際上必須有規(guī)則，既要照顧到正常的使用，同時也要做到最少最簡單，怎么做呢？請看下面的步驟：

1、設定整理區(qū)域范圍

2、列出整理區(qū)域范圍的所有物品清單

3、梳理清單上的物品用途和使用頻率

4、對這些物品進行“ECRS”

E：消除掉以后都不會用的東西，比如機器旁邊不應該有水杯，不會使用到的修理用品。

C：現有的能夠合并的各種物品，比如多個標識牌或多個相同尺寸的扳手替換成多功能工具。

R：重新調整工具、文件、器具的種類，比如表單按使用頻率來安排擺放順序。

S：簡化過程，以減少使用的物品的種類，比如機加工崗位，要先掃地，再用清潔劑拖地，通過改變設備防護，讓碎屑不會落地，直接簡化清潔操作。

5、根據優(yōu)化后的使用頻率來設定整理規(guī)則

三、考量點

考量點1：產品訂單情況，依據訂單進行設計現場所需物品整理計劃，而不是一刀切的拿走所有短期不用的物品。

考量點2：使用頻率，高頻次與低頻次的區(qū)分是以整理計劃的頻率來決定的，例如：在一個整理周期內都不用的可以當作低頻次，

只要在一個整理周期中哪怕只需要使用一次的，就叫高頻次（所以整理頻次越高，現場的東西越少，但消耗的整理時間也就越多，這點要做好平衡）。

考量點3：取用與再取用的難度，即使是低頻次的物品，也需要考慮再次回到現場需要的代價，花費的時間或者需要特殊設備等因素都是必須要考量的。

6、整理不是一次性的，沒有一個長期的維護標準，一切整理活動都是紙上談兵

整理已經讓兩大階級斗個你死我活了，整頓就更讓現場人糾結了，放哪里？怎么放？誰來放？的靈魂拷問

四、放哪里：必須做到最近，最順手，最美觀

1、確定使用位置

2、了解作業(yè)循環(huán)和使用時機

3、 安全和限制因素參考下的最近放置距離

怎么放：必須做到易取，易放，易清理

1、取用動作與擺放方式設置

2、位置與固定方式

3、清潔或者清理規(guī)則設置

誰來放：必須做到有人用，有人看，有人管

1、誰用誰管的原則

2、自查互查與糾察

3、偏差管理不對人

意志與肌肉的戰(zhàn)爭，遵守標準和人性本能之間的激烈肉搏

肌肉總是說，規(guī)則就是要被打破的，懶惰是人的本能，能隨便擺就隨便擺；意志總是說，做人，沒有規(guī)矩就不成方圓，既然大家訂立了標準，就得照做。

據說搞5S管理的都讓意志贏，結果就是做個5S反而工作變累了。

五、為啥？

嚴格遵守標準是讓5S管理存活下去必須的條件，沒有人遵守的規(guī)則，哪有存在的意義，很多人都說只有嚴格執(zhí)監(jiān)督，迫使大家行標準，

假以時日才能夠讓5S管理深入人心形成習慣，導入5S的目的不就是通過讓大家養(yǎng)成良好的習慣，來保持工作場合的整潔和清爽嗎？

不過現實就是，凡是期望借著嚴格執(zhí)行標準來培養(yǎng)大家習慣的企業(yè)都失敗了。其原因在于把反本能的標準奉為唯一規(guī)則。

很多時候為了整齊，要求員工必須完成一些額外的工作，但實際上這些標準設定之初沒能考慮到全部的影響因素，往往給具體動作執(zhí)行帶來非常不好的影響。

其效果往往是事倍功半。所以要讓5S管理能維持下去，就需要既能讓肌肉“偷懶“的同時讓大家堅守自己遵守標準的意識。

六、何解？

1、標準可視化，把放什么？放哪里？怎么放？誰來放？的信息都展示出來，隨時可以進行確認，這樣可以幫助我們迅速發(fā)現偏差，并督促人們遵守標準。

2、設立偏差識別制度，這件事必須定時的進行，務必確保偏差能夠第一時間被發(fā)現。

3、偏差糾正與解決，也是最關鍵的事情，出現偏差不是簡單的一句責問就夠了，而是要嘗試去發(fā)現背后的原因，比如標準是便于右手操作，但員工卻左撇子的情況。

4、任何偏差都不放過，但要做到“Hard tostandard，fair to people“

堅持改善到堅持勝利，標準的不斷優(yōu)化和人員理解的不斷深入

很多人以為，整理整頓有了清晰的標準，以及后續(xù)的維護計劃就完事大吉了，但這實際上僅僅是開始而已。

我們從試點區(qū)開始實施，伴隨著進度的深入，越來越多的區(qū)域開始將整理整頓納入基本活動，對于現有規(guī)則的不斷優(yōu)化，將會達到一個瓶頸期，那就是大部分的標準已經沒有優(yōu)化的空間了。

這并不是大家不在努力，而是很多要優(yōu)化的內容觸碰到了它的“天花板”，即當初設計和導入生產方法、工具、設備、操作流程的時候設置的前提條件。

要改變這些前提條件我們將會投入更多的時間和精力，這也往往超出了生產現場人員的權責范圍。

七、如何突破

要有對新產品、新產線、新設備、新工具、新方法的評估與協(xié)商機制，不要讓標準在新的流程導入的時候丟失掉，確保任何新來的東西都能夠遵守基礎的整理整頓標準。

比如，新買的機床必須要帶有碎屑收集裝置，而不是等到設備買入了再來改進。

要有向上解決問題的動力和勇氣，實際上改善到了一定程度，必然暴露出來的是前期計劃的盲目和倉促，這不足為奇。

我們需要的就是把那些會導致我們在操作中想盡辦法都無法克服的問題給提出來。

比如維修工具的特殊定制化，導致設備旁邊需要放置很多種類不同的工具，但又不通用，使用頻率也很低。

要有情懷，作為管理者不要只把眼前的茍且留給員工，卻將詩和遠方留給自己。

實際上整理整頓最關鍵的人物是我們的管理者，不論你是廠長還是一線管理者，如果你都不把堅持標準和幫助員工解決問題當回事，那么在完美的5S管理標準也是紙上談兵而已。