本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：供應(yīng)商質(zhì)量管理的核心就是對(duì)供應(yīng)商品質(zhì)的管理，也是因此，SQE的重要性不斷凸顯。然而，在很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，卻不會(huì)投入大量成本引進(jìn)或培養(yǎng)專業(yè)的SQE人才，此時(shí)，企業(yè)又改如何進(jìn)行品質(zhì)管理呢？

關(guān)鍵就是供應(yīng)商量化評(píng)估。

無論是新供應(yīng)商，還是核心采購供應(yīng)商，都需要經(jīng)過完善的認(rèn)證和評(píng)估，企業(yè)才能與其建立合作關(guān)系，并視情況延長(zhǎng)合作期限或加深合作程度。這對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展具有重大意義，因此，整個(gè)過程也要盡可能嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)，而這就離不開量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)。

供應(yīng)商是否能夠滿足企業(yè)需求，就要進(jìn)行更專業(yè)的評(píng)估，用量化的數(shù)據(jù)來對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行完整評(píng)判。通過量化矩陣式表格等，有效運(yùn)用評(píng)估模型，這樣才能找到符合企業(yè)品質(zhì)要求的供應(yīng)商。

白藥印刷供應(yīng)商2014-2016年質(zhì)量偏差統(tǒng)計(jì)表

上圖是云南白藥對(duì)印刷供應(yīng)商的量化評(píng)估表格。借助該表，云南白藥能夠?qū)?yīng)商資質(zhì)能力產(chǎn)生全面、客觀的了解，而打分原則的確立，也使得每個(gè)分?jǐn)?shù)都擁有具體的內(nèi)涵。

1、供應(yīng)商量化評(píng)估

中型和中小型企業(yè)，受限于人力、物力等，一般難以建立如云南白藥一般全面、細(xì)化的量化評(píng)估，但卻可以將其簡(jiǎn)化，設(shè)計(jì)出適合自己的量化評(píng)估體系。

供應(yīng)商量化評(píng)估表

如圖所示，在這份表格中，領(lǐng)導(dǎo)班子和風(fēng)格、人力資源、過程控制、客戶滿意、供應(yīng)關(guān)系、時(shí)間管理的占分比較高，它們正是供應(yīng)商量化評(píng)估的核心。

每項(xiàng)考評(píng)項(xiàng)目，分別對(duì)應(yīng)不同的評(píng)估內(nèi)容。

例如，

（1）領(lǐng)導(dǎo)班子和風(fēng)格，主要是對(duì)訂單的重視程度；

（2）人力資源，即是否有足夠的人力儲(chǔ)備應(yīng)對(duì)訂單；

（3）過程控制，即是否有完善的生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)，保證生產(chǎn)有序開展；

（4）客戶滿意，即能否與企業(yè)進(jìn)行積極配合，對(duì)不足之處做出積極改變；

（5）供應(yīng)關(guān)系，即原材料上下游關(guān)系是否完善，是否可以進(jìn)行有效成本控制；

（6）時(shí)間管理，即是否可以做到按時(shí)交貨。

通過這樣的量化評(píng)估表，即可快速判斷該供應(yīng)商是否能夠滿足生產(chǎn)需求，是否可以與我們進(jìn)行良好互動(dòng)，進(jìn)行積極的生產(chǎn)改善。如果低于及格分900分，就意味著這家供應(yīng)商存在明顯不足，應(yīng)當(dāng)及時(shí)淘汰。

重視總分的同時(shí)，企業(yè)同樣要避免陷入“只看總分，不看細(xì)項(xiàng)”的誤區(qū)。

即便總分達(dá)到企業(yè)需求，但如果某一個(gè)細(xì)分項(xiàng)的分?jǐn)?shù)過低，同樣不可輕易簽約，否則會(huì)直接影響到未來的生產(chǎn)。例如，時(shí)間管理分?jǐn)?shù)低于100分，意味著很容易出現(xiàn)超期現(xiàn)象，如果供應(yīng)商無法拿出切實(shí)可行的改善方案，那么同樣不予通過。

2、供應(yīng)商量化管理

為了提升供應(yīng)商品質(zhì)管理的效能，供應(yīng)商量化管理一般包含4個(gè)步驟。

（1）指標(biāo)設(shè)計(jì)的指標(biāo)維度

在實(shí)際操作中，企業(yè)在進(jìn)行品質(zhì)管理時(shí)選用的指標(biāo)可能相似，甚至完全相同，但對(duì)某個(gè)供應(yīng)商的評(píng)分卻可能有極大差別。這就是因?yàn)橹笜?biāo)設(shè)計(jì)的指標(biāo)維度不同，簡(jiǎn)單來說，就是各指標(biāo)的要素加權(quán)不同。

同樣以擇偶類比的話，雖然都希望找到德智體美勞全面發(fā)展的配偶，但有人看重學(xué)歷，有人更關(guān)注外貌，有人則以品德為先。這就是要素加權(quán)導(dǎo)致的選擇差異。

要素加權(quán)，同樣也是評(píng)估供應(yīng)商時(shí)的重要內(nèi)容。要素加權(quán)分析，是一種科學(xué)的項(xiàng)目選擇方法，它的核心是：先識(shí)別企業(yè)的若干重要指標(biāo)，再對(duì)各個(gè)指標(biāo)賦予相應(yīng)的權(quán)重，然后根據(jù)每一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分。只有達(dá)到最低分，才有機(jī)會(huì)進(jìn)入最終考核，最終得分最高的供應(yīng)商，進(jìn)行相關(guān)合作。如圖所示。

供應(yīng)商評(píng)估要素加權(quán)表

如上圖所示，借助這樣一份評(píng)估要素加權(quán)表，企業(yè)可以對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行更深一步的考核。這些不同權(quán)重分值的內(nèi)容，最終構(gòu)成百分制。尤其對(duì)研發(fā)成本、研發(fā)能力和價(jià)格應(yīng)當(dāng)進(jìn)行重點(diǎn)考核，這3個(gè)部分直接決定了供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)控制、產(chǎn)品科技含量、生產(chǎn)成本與報(bào)價(jià)成本，對(duì)最終產(chǎn)品具有非常明顯的影響。

通過這樣的對(duì)比，多家供應(yīng)商的具體細(xì)節(jié)得以淋漓盡致的展現(xiàn)，我們可以根據(jù)企業(yè)的需求，尋找最需要的供應(yīng)商。例如，新品的重點(diǎn)就是創(chuàng)新科技元素的應(yīng)用，那么這對(duì)研發(fā)能力和研發(fā)成本有著很高的要求，分?jǐn)?shù)過低就說明這家供應(yīng)商并不適合與企業(yè)進(jìn)行合作。

要素加權(quán)的關(guān)鍵，是分析訂單的需求重點(diǎn)，再根據(jù)需求重點(diǎn)對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估細(xì)分項(xiàng)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。所以，企業(yè)可以根據(jù)需求進(jìn)行權(quán)重設(shè)置，而不是單純套用。

例如，未來的企業(yè)生產(chǎn)，重點(diǎn)在于品控和時(shí)間把握，那么生產(chǎn)能力、操作工綜合素質(zhì)、現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理的權(quán)重就應(yīng)當(dāng)適當(dāng)提升，作為重點(diǎn)考核。不拘泥于固定權(quán)重，靈活根據(jù)需求進(jìn)行要素加權(quán)，這樣才能真正找到企業(yè)最需要的供應(yīng)商。

（2）量化數(shù)據(jù)管理

經(jīng)過初步篩選，眾多符合標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商已經(jīng)進(jìn)入待選區(qū)域，也即量化指標(biāo)設(shè)計(jì)。但在眾多數(shù)據(jù)指標(biāo)中，哪些數(shù)據(jù)不重要可以忽視，哪些數(shù)據(jù)很重要值得加權(quán)，這些都需要經(jīng)過科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧炕瘮?shù)據(jù)管理。

華為即是如此。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行篩選后，華為采購部將會(huì)要求這些意向供應(yīng)商完成調(diào)查問卷，并提供相關(guān)業(yè)務(wù)證明等等。針對(duì)這些內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估打分后，華為會(huì)通知各個(gè)供應(yīng)商是否進(jìn)入下一輪。

此時(shí)，供應(yīng)商必須進(jìn)行更加完善的認(rèn)證考核，需要與華為親自面談，并對(duì)調(diào)查問卷的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的解釋。最終，根據(jù)初步篩選、面談等一系列考核后，華為得到了這些供應(yīng)商的完整數(shù)據(jù)，才有可能進(jìn)行樣品測(cè)試和小批量測(cè)試，以此確定供應(yīng)商是否真的可以滿足需求。

例如，僅僅針對(duì)供應(yīng)商的環(huán)境數(shù)據(jù)評(píng)判，華為就有如此完整的考核體系。

華為的供應(yīng)商環(huán)境體系考核

通過打分，華為對(duì)供應(yīng)商的各個(gè)方面有了完整的數(shù)據(jù)參考，一旦無法達(dá)到最低要求，那么該供應(yīng)商就無法與華為進(jìn)行合作。正因?yàn)檫@種嚴(yán)苛的數(shù)據(jù)考核體系，華為的產(chǎn)品品質(zhì)得到有效保障。

在確定最終供應(yīng)商時(shí)，最忌諱的行為就是輕視數(shù)據(jù)。輕視數(shù)據(jù)，會(huì)給未來帶來極大的隱患。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)供應(yīng)商提供的數(shù)據(jù)內(nèi)容逐條分析，尤其在品控和交期時(shí)間上，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行更為完整細(xì)致的考察。否則，即便加個(gè)成本符合需求，但品質(zhì)始終處于低階階段，導(dǎo)致最終產(chǎn)品上市后頻現(xiàn)質(zhì)量問題，同樣會(huì)給企業(yè)帶來巨大的隱患。

只有重視每一條數(shù)據(jù)，企業(yè)才能發(fā)現(xiàn)每條數(shù)據(jù)中的價(jià)值，并進(jìn)行相應(yīng)的取舍和加權(quán)，從而以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)合理的供應(yīng)商篩選指標(biāo)，做出科學(xué)的供應(yīng)商篩選決策。

（3）確定量化評(píng)估方法

通過量化評(píng)估，企業(yè)對(duì)供應(yīng)商有了完整的了解，那么該如何借助這些數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)估？

通常來說，量化評(píng)估的具體方法無外乎3種，即：?jiǎn)柧碚{(diào)查，現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)，以及訪談會(huì)議等。

最重要的一點(diǎn)，就是通過量化打分，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合能力的考核。根據(jù)整體和細(xì)分的不同，評(píng)估應(yīng)當(dāng)遵循這樣2個(gè)原則。

①從量化總分入手。

量化總分，應(yīng)當(dāng)劃分成不同的等級(jí)。

低于60分：不符合企業(yè)要求，不予考慮。

60～70分之間：供應(yīng)商達(dá)到及格，但某些方面存在明顯不足。非核心、非長(zhǎng)期項(xiàng)目，可以適當(dāng)選擇。

70～85分：良好級(jí)別的供應(yīng)商。某個(gè)領(lǐng)域具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，可以與其進(jìn)行相應(yīng)合作。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)提出相應(yīng)意見，要求供應(yīng)商進(jìn)行改善和省級(jí)。

85分以上：優(yōu)秀供應(yīng)商。這類供應(yīng)商某些領(lǐng)域甚至具有壟斷地位，與公司核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)密切，應(yīng)當(dāng)作為重點(diǎn)合作對(duì)象長(zhǎng)期維持。

②從細(xì)分得分入手

細(xì)分得分，同樣也是不可忽視的重點(diǎn)。在做到量化總分統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上，針對(duì)重點(diǎn)細(xì)分得分，在進(jìn)行對(duì)比，以此對(duì)不同檔次的供應(yīng)商進(jìn)行更深一步的評(píng)估。

例如，A、B供應(yīng)商得分均為90分，屬于“優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商”，而通過細(xì)分得分今夕，發(fā)現(xiàn)“科研能力”單項(xiàng)A供應(yīng)商為滿分30分，B在的得分為25分。企業(yè)的訂單，對(duì)“科研能力”要求較高，那么A供應(yīng)商即為“優(yōu)秀+”，B供應(yīng)商為“優(yōu)秀”，前者更加符合企業(yè)要求。

總分與細(xì)分得分相結(jié)合，會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行更為完整有效的評(píng)估，從而建立完善的供應(yīng)商評(píng)估體系。

（4）量化指標(biāo)迭代

在既定的指標(biāo)設(shè)計(jì)和量化評(píng)估方法下，企業(yè)可以按照相關(guān)要求，開始著手供應(yīng)商的指標(biāo)統(tǒng)計(jì)過程。而在實(shí)際操作的過重，企業(yè)也能得到更多的反饋信息，比如指標(biāo)設(shè)定的合理性以及科學(xué)性。

在初始的指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中，雖然企業(yè)已經(jīng)對(duì)供應(yīng)商市場(chǎng)進(jìn)行了相關(guān)分析，但由于缺乏供應(yīng)商提供的詳細(xì)數(shù)據(jù)，企業(yè)對(duì)指標(biāo)的認(rèn)知也可能存在偏差。

在未曾深入考察供應(yīng)商市場(chǎng)情況前，企業(yè)可能難以對(duì)此產(chǎn)生全面的認(rèn)知，因此，其指標(biāo)設(shè)計(jì)并不足夠嚴(yán)謹(jǐn)，但通過實(shí)際調(diào)查，則可以借助反饋信息對(duì)此進(jìn)行改善。

與此同時(shí)，量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)并非一成不變的，經(jīng)過指標(biāo)統(tǒng)計(jì)反饋，企業(yè)可以不斷改善統(tǒng)計(jì)指標(biāo)。但在VUCA時(shí)代，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化、客戶需求的改變，以及企業(yè)內(nèi)部要求的提升，量化指標(biāo)迭代也變得十分普遍。

所謂量化指標(biāo)迭代，就類似于手機(jī)APP的一次次版本升級(jí)，升級(jí)內(nèi)容可能包羅萬象，但其主旨都是提升客戶體驗(yàn)，或迎合企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的量化指標(biāo)迭代也同樣如此，迭代其實(shí)是重復(fù)反饋過程的活動(dòng)。

正如前文所說，在未曾深入調(diào)查供應(yīng)商情況的前提下，企業(yè)很難設(shè)計(jì)出十分科學(xué)的量化指標(biāo)。此時(shí)，如果評(píng)估小組投入大量時(shí)間，完成指標(biāo)設(shè)計(jì)可能需要一個(gè)月的時(shí)間，這就導(dǎo)致大量時(shí)間成本和機(jī)會(huì)成本的損失。

因此，企業(yè)可以借助量化指標(biāo)迭代的思維，在第一周就推出一版量化指標(biāo)設(shè)計(jì)方案，這個(gè)方案當(dāng)然不會(huì)很科學(xué)，但在實(shí)際運(yùn)用中，通過一次次的反饋與改善，評(píng)估小組則可以在每一周對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行迭代，從而逐步逼近市場(chǎng)情況和企業(yè)戰(zhàn)略。

需要注意的是，盡管量化評(píng)分能夠?qū)崿F(xiàn)科學(xué)的品質(zhì)管理，但企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的考核不能僅限于此，因?yàn)閿?shù)據(jù)始終只是數(shù)字，所展現(xiàn)的只是供應(yīng)商的某一個(gè)方面。必須親自走進(jìn)供應(yīng)商中去，觀察工廠管理、業(yè)務(wù)流程等，進(jìn)行更加完善的判斷，這樣才能實(shí)現(xiàn)更加妥善的品質(zhì)管理。