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如何讓精益改善持久有效?
來源/作者:網(wǎng)絡(luò)|新益為編輯 發(fā)布時間:2020-04-20 瀏覽次數(shù):

    新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述:精益生產(chǎn)的思維是:要使精益改善真正持久的產(chǎn)生成效,就必須做好組織內(nèi)員工的激勵,這種激勵包含目標(biāo)的激勵、培訓(xùn)的激勵、關(guān)懷的激勵、支持的激勵、榮譽(yù)的激勵、物質(zhì)的激勵、晉升的激勵。通過激勵,提高全體員工“改善的能力”,從而達(dá)到自主改善和持續(xù)改善這一理想狀態(tài)。

     

    精益改善

     

    精益改善

     

    一、精益改善從員工理解和支持開始做起

     

    “企業(yè)做精益,做改善,效率提升了,人數(shù)削減了,但員工們更辛苦了,員工流失率也加大了,員工們的抱怨也更多了,怎么辦?”

     

    “做精益,做改善,不就是想讓員工多干活少拿錢嗎?不就是變相的裁員嗎?誰愿意做改善使自己更辛苦?誰愿意做改善丟掉自己的飯碗”?

     

    以上兩個問題,是不少企業(yè)在實(shí)施精益過程中聽到的員工們的抱怨。是什么原因?qū)е聠T工對推行精益持如此的反對態(tài)度呢?

     

    我們應(yīng)該認(rèn)識到,這種抵觸是員工們擔(dān)心精益生產(chǎn)改善會影響到自己個人利益的條件下衍生出來的。抵觸不是應(yīng)該克服的對象,企業(yè)管理者需要打消員工在這方面的顧慮,而不是一味動用權(quán)力逼迫員工去做精益生產(chǎn)改善。如果企業(yè)沒有就做精益改善的原因和目的向員工進(jìn)行說明并回答員工所關(guān)心的問題,那么精益改善活動往往會變成一陣風(fēng)的運(yùn)動。

     

    管理大師德魯克說:“百分之六十的管理不良來自溝通”。企業(yè)在推動精益改善時,應(yīng)該養(yǎng)成這樣的習(xí)慣:當(dāng)決定做一件事并希望得到員工理解時,須與員工面對面溝通,直到確信員工理解為止,而在員工充分理解的基礎(chǔ)上再開展工作,就能得到員工的支持與擁護(hù)。

     

    二、精益改善要做到員工和企業(yè)雙贏

     

    對客戶進(jìn)行輔導(dǎo)時發(fā)現(xiàn),不少企業(yè)的老板總是“很忙”,凡是親力親為,一個人包攬全局,總管大小事,四處“救火”,企業(yè)離了他簡直一團(tuán)糟。

     

    這種現(xiàn)象在很多企業(yè)普遍存在,很多中基層人員認(rèn)為,改善與變革是領(lǐng)導(dǎo)的事,觀望高層出高招,一味地“等、靠、要”。而這樣的結(jié)果是,中基層人員長期不進(jìn)行改善與創(chuàng)新,始終不能提高自身的職業(yè)技能,高層則認(rèn)為部屬素質(zhì)不夠高,所以每一次改善,都親力親為,但中基層員工卻積極性不高,敷衍了事,在這種企業(yè)環(huán)境中,精益改善方法不可能在企業(yè)中得到真正的應(yīng)用。在這種狀態(tài)下導(dǎo)入精益改善,根本不可能成功。

     

    管理人員要成功導(dǎo)入精益改善,首先要解決的是員工個人利益問題。建立新的績效評估模式,激勵員工自發(fā)提高生產(chǎn)效率;建立精益生產(chǎn)樣板線,事先讓管理人員與員工們充分溝通,承諾與員工們共同分享改善的效益,充分激發(fā)員工的改善熱情。

     

    國內(nèi)企業(yè)推行精益大多不那么順利,不是技術(shù)、工具、方法的問題,主要原因有兩個:

     

    一是供應(yīng)鏈的問題,供應(yīng)鏈的問題主要表現(xiàn)在供應(yīng)商不能準(zhǔn)時保質(zhì)送交貨品。

     

    二是內(nèi)部執(zhí)行力的問題,執(zhí)行力的問題又來自于分配機(jī)制的問題,目前,國內(nèi)流行一句經(jīng)典語錄叫“分配機(jī)制是第一執(zhí)行力”,利益分配得好,員工執(zhí)行力就高,利益分配得不好,員工執(zhí)行力就差。而在精益的推行過程中,往往內(nèi)部“執(zhí)行力”的阻力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過外部“供應(yīng)鏈”的阻力。

     

    員工喜歡去做受到獎勵和他們利益相關(guān)的事情,先解決好這個問題,然后在全廠推廣精益的成功率就非常高了。企業(yè)在推行精益改善時,首先要考慮把員工收入的增長列為第一優(yōu)先的改善指標(biāo)。員工們由于熱愛工資指標(biāo),進(jìn)而會熱愛企業(yè)的其他指標(biāo),這樣才能上下同欲,最終實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)同步增長。

     

    一個企業(yè)的精益改善是否成功,關(guān)鍵取決于員工;員工是否積極參與改善,利益分享是核心要素之一,這是“原始的核動力”,不可忽視,不可小覷。

     

    三、培養(yǎng)員工持續(xù)改善的習(xí)慣使精益改善效果最大化

     

    豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一先生說:“當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習(xí)慣,就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功”。

     

    那么,世界一流企業(yè)是如何營造這種持續(xù)改善和自主改善的文化氛圍的呢?給出如下建議:

     

    企業(yè)高層定出宏觀目標(biāo)和重大事項,具體計劃的制訂和執(zhí)行由中層管理人員落實(shí),中層管理人員每個季度必須主動申報重大革新課題,由高層審核可行性,每半年舉辦管理革新大會,匯報課題進(jìn)度,評價階段成果,接受大家的指正。

     

    每個月舉行管理改善發(fā)表會,發(fā)表人主要是各部門有作出改善的基層員工,給基層員工一個展示的舞臺并嘉獎有改善的員工,并讓員工通過發(fā)表享受到精益改善的成果美、勞動美、創(chuàng)造美。

     

    甚至有些企業(yè)把員工的改善案例編制印刷成一本本精美的《精益改善成果匯編》分發(fā)給員工,或把員工的改善事例做成看板予以展示,讓員工們享受到成就感和榮譽(yù)感。

     

    在改善創(chuàng)新過程中,企業(yè)中高層管理者經(jīng)常深入現(xiàn)場了解問題,搜集改善案例,親自培訓(xùn)和教育員工,不斷提高員工的職業(yè)素養(yǎng),讓員工在自身教育與實(shí)際案例的啟發(fā)下,不斷就本工序做出各種改善之舉,涌現(xiàn)出更多的改善事例。這樣,無形中就在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造了一個尊重人,尊重知識,尊重創(chuàng)造的環(huán)境。

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