新益為6S咨詢公司概述：每一個(gè)企業(yè)中，當(dāng)某一職能人數(shù)超過(guò)一定人數(shù)的時(shí)候，就會(huì)設(shè)立小組長(zhǎng)，方便事務(wù)就地管理和信息的上傳下達(dá)，這方面日本企業(yè)做的特別好。

班組長(zhǎng)

譬如豐田，小組是豐田組織結(jié)構(gòu)的基本單位。豐田認(rèn)為工作小組是傳播豐田文化的主要機(jī)制，如果沒(méi)有車間高效的工作小組，豐田生產(chǎn)方式就不可能發(fā)揮作用。

豐田認(rèn)為每一個(gè)人的管理幅度有限，一般一個(gè)組長(zhǎng)管理8-10個(gè)人為宜。

小組長(zhǎng)承擔(dān)著包括回應(yīng)安燈呼叫、審核標(biāo)準(zhǔn)化工作、確保遵循安全和工作程序、推動(dòng)解決問(wèn)題程序在內(nèi)的許多重要任務(wù)，這其中不僅僅是技術(shù)問(wèn)題，還包括維持小組內(nèi)部的信任和尊重。

組長(zhǎng)也是計(jì)時(shí)制員工，他不僅熟悉小組中所有的工作，在緊急時(shí)可以隨時(shí)替崗，而且還承擔(dān)一些離線責(zé)任，質(zhì)量檢查、小組培訓(xùn)和問(wèn)題處理等。

豐田的標(biāo)準(zhǔn)是組長(zhǎng)50%的時(shí)間在線從事流程中的工作，剩下50%的時(shí)間離線處理安燈問(wèn)題，指導(dǎo)和支持小組成員問(wèn)題處理。

所以，如果一個(gè)車間有40名員工和4個(gè)組長(zhǎng)，則任意一天都會(huì)有2個(gè)組長(zhǎng)在線生產(chǎn)，2個(gè)離線的組長(zhǎng)做40名員工的支持工作，循環(huán)往復(fù)，然后4個(gè)組長(zhǎng)再向一個(gè)主管匯報(bào)。

豐田精益生產(chǎn)在全世界一枝獨(dú)秀，與它強(qiáng)大的基層團(tuán)隊(duì)運(yùn)作密不可分。

豐田班組長(zhǎng)的四大作用：

一是組織生產(chǎn)

小組長(zhǎng)首先是每天的生產(chǎn)計(jì)劃安排，物料供應(yīng)檢查，設(shè)備狀態(tài)檢查，作業(yè)指導(dǎo)書確認(rèn)，成員狀態(tài)觀察交流以及當(dāng)班任務(wù)分解，還要確認(rèn)首末件產(chǎn)品質(zhì)量是否合格等，總之必須保證正常狀態(tài)下的任務(wù)必須正常完成。

二是問(wèn)題解決

生產(chǎn)過(guò)程中，不管是物料問(wèn)題，還是設(shè)備問(wèn)題，還是安裝操作問(wèn)題，亦或是上游流下來(lái)的半成品不符合該工序要求，或者是生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品自檢不合格且無(wú)法判斷問(wèn)題出在哪里。

小組成員在規(guī)定時(shí)間內(nèi)不能解決時(shí)，小組長(zhǎng)聽(tīng)到成員的呼喚必須快步走到現(xiàn)場(chǎng)，和員工一起判斷處理，如果當(dāng)組長(zhǎng)也不能在節(jié)拍時(shí)間內(nèi)解決完畢，必須第一時(shí)間上報(bào)主管等。

三是培訓(xùn)改善

豐田對(duì)于人員的技能、工藝、質(zhì)量等培訓(xùn)教育一直不遺余力，認(rèn)為對(duì)員工培訓(xùn)是最劃算的投資。

豐田一線講究多技能工的培養(yǎng)，一人操作多臺(tái)，或一人操作多工序都是司空見(jiàn)慣的事情，這與平時(shí)班組長(zhǎng)認(rèn)真的教，員工認(rèn)真的學(xué)是分不開的，教學(xué)相長(zhǎng)。

另外組長(zhǎng)還引導(dǎo)、輔導(dǎo)員工進(jìn)行工作改善，每一個(gè)組長(zhǎng)都是稱職的教練員。豐田精益生產(chǎn)開展的好，訣竅全在一線堅(jiān)持的好。

四是績(jī)效反饋

豐田一線員工采用的是計(jì)時(shí)制，按上班時(shí)間拿錢，并不像國(guó)內(nèi)普遍采用的計(jì)件制。

實(shí)際上，管理水平高的實(shí)施計(jì)時(shí)制方便，反之實(shí)施計(jì)件制方便。

日本企業(yè)注意每個(gè)人每天工作表現(xiàn)的即時(shí)反饋，問(wèn)題絕不過(guò)夜，這個(gè)重任就落在組長(zhǎng)身上，否則一下班居酒屋哪會(huì)那么人滿為患，都在交流溝通呢！

日本企業(yè)普遍實(shí)施的是年功序列制，一般不會(huì)裁人，按照常理應(yīng)該更難管理，實(shí)際上恰恰相反，組長(zhǎng)們平時(shí)的反饋評(píng)價(jià)工作功不可沒(méi)。

由于小組長(zhǎng)部分或全部脫產(chǎn)，在國(guó)內(nèi)一般經(jīng)營(yíng)者舍不得，畢竟少了一個(gè)干活的，有點(diǎn)虧。

實(shí)際上，他搞錯(cuò)了，一個(gè)稱職的小組長(zhǎng)可以激發(fā)和有效組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作。

假如一個(gè)團(tuán)隊(duì)10人，每人提升10%效率，就會(huì)多出1個(gè)人來(lái)，組織得好，提升20、30%也不在話下，有些企業(yè)屬于算了小賬，丟了西瓜。

就像很多企業(yè)，還是實(shí)體制造企業(yè)，規(guī)模已經(jīng)達(dá)到400-500人了，還舍不得設(shè)立專職的工藝人員或IE人員，認(rèn)為都是吃閑飯的。

孰不知，這樣一個(gè)人可以節(jié)約3-5個(gè)人，因?yàn)楣ぱb夾具的改善、流程的改進(jìn)、產(chǎn)線的優(yōu)化可以提升10-30%的生產(chǎn)效率。

工藝指導(dǎo)書的完善、防呆防錯(cuò)的措施、工藝的改進(jìn)可以減少多少次品和返工，質(zhì)量成本可是數(shù)年居高不下，等等。

工藝人員或IE人員的作用就是畫龍點(diǎn)睛之筆，就是雪中送炭之舉，沒(méi)有初期些許的投入，哪有往后涓涓的回報(bào)？班組長(zhǎng)也一樣。

班組長(zhǎng)也要有班組長(zhǎng)的樣，你必須是技能的佼佼者，是全面手，隨時(shí)堵槍眼；

你必須要有為大家服務(wù)的心，幫助大家，為大家解決問(wèn)題，不能使性不耐煩；

你必須要有公信力，分配工作不偏不倚，考評(píng)評(píng)價(jià)不偏不倚，珍惜這個(gè)崗位，它是你成長(zhǎng)的第一個(gè)階梯。

請(qǐng)企業(yè)重視班組長(zhǎng)的成長(zhǎng)，班組長(zhǎng)也要珍惜這個(gè)職位，相得才能益彰。

現(xiàn)在社會(huì)流行阿米巴、三人小組、去中心化、無(wú)邊界組織等等，都是強(qiáng)調(diào)小團(tuán)隊(duì)重要性的另一說(shuō)法。