新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：干部共同需要的第四種能力是傳達(dá)的能力，這是指廣義的思想交換能力（Communication）而言。這種能力可以分為對周圍人的“影響能力”和“連絡(luò)能力”兩面。 

干部傳達(dá)能力

一、別做缺乏傳達(dá)能力的干部

有一種干部，對部屬專橫霸道，但是對上司就畏畏縮縮，缺乏說服上司的能力，不能實(shí)行自己所擬的計(jì)劃。同時，對平輩的部、課長也缺乏連絡(luò)，不能造成合作良好的團(tuán)體。雖然他也會把各種問題呈報(bào)上司，說明自己的意見，但常常被上司三言兩語駁倒，而垂頭喪氣的敗退下來?；貋韰s對部屬說：“我們的部長真是老頑固”。當(dāng)然這種無能的干部也許沒有惡劣到這種程度，但常說：“上司不同意，我那有辦法”的干部，確是所在多有。

很顯然，干部而有這種想法、這種態(tài)度的是不可原諒的，現(xiàn)代企業(yè)主，或高級干部，與昔日的老板不同，因?yàn)榻M織規(guī)模龐大業(yè)務(wù)分門復(fù)雜繁多，他們很難通盤了解團(tuán)體內(nèi)各部門的詳細(xì)情形，所以作為中間分子的各級干部要能一事不漏地把握住自己擔(dān)當(dāng)部門的問題，自動尋求解決與實(shí)行之道才行。中間干部要有說服部屬、平輩、干部、上司以及企業(yè)主，把必要的事，以必要的速度達(dá)成的能耐才行。

二、做一個對上或?qū)M面有影響力的干部

1、一個干部想要說服企業(yè)主或高級干部，實(shí)現(xiàn)自己的計(jì)劃，最重要的法門是什么呢？那就是要洞燭企業(yè)主或高級干部“裁決”時所用的“絕招”。

“駁回法”

凡具有相當(dāng)規(guī)模的大公司，老板最傷腦筋的一刻是面臨決策的一刻。因?yàn)樗仨氃诓荒馨盐兆钋熬€的具體狀況下，做下決定。他往往表面上雖然裝著無所不知的“精明”樣子，但其實(shí)卻內(nèi)心惶惑不定毫無把握。 諸如現(xiàn)在顧客的狀況？最新技術(shù)？公司內(nèi)各階層的反應(yīng)？這都是變化多端的事情。他們往往自以為完全把握住了，其實(shí)此一時彼一時，他們所知道的早已過去。

這種事實(shí)，是大部分企業(yè)主所不能不暗暗承認(rèn)的， 在他們的經(jīng)驗(yàn)中，曾經(jīng)常有過在“好像很清楚”的情形下下判斷，而結(jié)果卻不是這么一回事的情形。雖然如此，但是眼前的問題又迫使他不得不立下決斷。 因?yàn)橐晃兜赝涎酉氯?，會使部屬的工作難以進(jìn)行，甚至?xí)`事機(jī)，造成失敗。 

企業(yè)主如何解決這種進(jìn)退維谷的窘境？比較正統(tǒng)的做法是，與其思考面前這一“計(jì)劃”本身的可行性，不如嚴(yán)明提出一計(jì)劃者本身對計(jì)劃案有否徹底的研究？有多少把握？多數(shù)的企業(yè)主大致都是據(jù)此而判斷裁定 的。 因此，他們常用的手法是，凡是部課長提出的建議案，不管青紅皂白，先予一律駁回。想出各種理由說： “不行” 。

如果建議者不堪一擊，遭此一次拒絕就垂頭喪氣而退，此后不復(fù)再提出答辯或修正，那么他們就額手稱慶的說：“好在我沒有糊里糊涂裁決接受” 。然而究其實(shí)，假如真正是一項(xiàng)有利于公司的提議，其必行與可行的理由一定彰彰明甚，建議者也對此感著堅(jiān)強(qiáng)的自信，絕不會如此輕易地被否決。這些被駁回的 建議案不是他的必要性太低，就是建議者自己對該案的研究不夠徹底，因此沒有十分把握，無法理直氣壯地維護(hù)自己的主張。

“細(xì)究法”

企業(yè)中高層經(jīng)營者在不明實(shí)際情況上，對干部的建議要做正確無誤的判斷與裁決，確是相當(dāng)不簡單的本領(lǐng)，他們?yōu)檠陲棿艘蝗觞c(diǎn)（目的也是為公司利益而避免錯誤），除用上節(jié)所述的“駁回法”外，這里還有一種他們常用的妙策，可說是“細(xì)究法”。

其實(shí)這是經(jīng)營者所關(guān)心的，并不真在想知道每一個細(xì)節(jié)，說穿了也是一種伎倆，用意就在考驗(yàn)建議者，看他到底下了多少工夫去研究，是經(jīng)過一番努力做深入的調(diào)查而后提出的呢？抑或是指把部屬的建議做個“經(jīng)受”人而提出的，他的目的只是在刺探這些事實(shí)而已。

一個建議案，真想被采用，事前必須徹底研究，直到全盤洞徹，事事胸有成竹，和抱著非被采用決不罷休的自信才行。如只是為了振作部屬的士氣，提出新的工作刺激，乃至更下者為了對上邀功取寵，表示自己肯動腦筋，提出一些毫無內(nèi)容，不切實(shí)際的建議，自然何來說服人的力量？而要說服人家，首要的條件是，自己要有無微不至的，徹底研究與檢討。

不能說服企業(yè)主或上司的原因何在？一經(jīng)分析， 不難發(fā)現(xiàn)， 全因自己所研究的問題在某一角落上有所疏漏， 若然就這被忽略的角落受到質(zhì)問， 無異是被擊中了要害，立刻就會露出自己的研究不足而慘遭駁回的命運(yùn)。

2、把一個問題從各種角度去研究的能力是干部必須具備的，譬如生產(chǎn)趕不上劇增的需求，是一個亟待解決的問題，這時候，有很多對策可以考慮如；（1）增加設(shè)備；（2）不增加設(shè)備而增加人員；（3）不增加人員而實(shí)施加班；（4）既不增加設(shè)備，也不增加人員或工時，卻發(fā)包給他廠承制一部，或向其他工廠訂做部分品件；（5）征其他工廠借調(diào)人員協(xié)助－等等。面臨決定具體建議案的時候，要把所有能考慮的因素，一事不漏地比較檢討。如若不問這種供不應(yīng)求的情況是一時的？還是可能持續(xù)的？亦不計(jì)較資本支出與人員組織就草率地“抗議”增加設(shè)備，這種頭腦簡單的想法怎不會碰上級的釘子？

所以一項(xiàng)建議案的提出一定要從多方面加以考慮。重要的因素一個不漏地都考慮到，經(jīng)過一番比較、選擇之后在提到上司那里。再說，就算是從上述的各種角度作了全面檢討，一切考慮周詳之后，也不能光注意本身可行性的一方面，卻忽略了可能由公會方面引起的重大問題。如此計(jì)劃中只要有一點(diǎn)疏漏，就有造成全盤失敗的可能。而太執(zhí)迷于某一方案而忽略其他可能更好的方案，也是不智的。

總而言之，為維護(hù)自己的建議而說服經(jīng)營者的采納，無疑是與他的判斷范圍的競賽，自己所考慮到的范圍，如果遠(yuǎn)比對方所想的更多，而且每個因素，都比對方考慮得更周密，這才能夠是對方折服，而贏得他的信賴。我的思考范圍很狹窄，往往受到意外的質(zhì)問而不知所答，結(jié)果失敗。雖不致如此，但應(yīng)該擴(kuò)大思考范圍。在這一方面，頗有自信，無論上是從哪一方面提出問題都可以對答如流。

3、想要打動上司聽取自己的意見，光從自己的立場，僅以自己視野范圍來做思考與判斷是不夠的，還需要轉(zhuǎn)換一個角度，再從比自己職位高一階層的地位，把問題從客觀立場來研究。

一個干部，通常被要求，至少要具有比現(xiàn)職維高一階層的視野。譬如一位采購課長，除了應(yīng)有采購方面的知識以外，還要懂得成本會計(jì)、庫存管理，乃至工程設(shè)計(jì)等等，這就是包括采購部門在內(nèi)的高一職層應(yīng)有的視野，再從這出發(fā)，并要能隨著經(jīng)營整體的需要，來思考與判斷一切。反之，僅只具有自己職位范圍內(nèi)部份的視野，在理論上說就是低于你現(xiàn)在職層的思考能力了。

一個課長要增長判斷能力，平時得多注意觀察部長的判斷決策的方法。對部長所研究的問題，但不管是否與自己有關(guān)，都要在自己心中“自問自答”，如果我是他，將如何下決定。如果部長的決定真和自己的想法一致，接著要注意觀察其如何去實(shí)施。如果結(jié)果良好就可以認(rèn)為自己的判斷力合格。其結(jié)果不理想，就要追查出毛病出在那里。部長的決定與自己的不同，就要研究一下部長為什么這樣決定？其結(jié)果如何？這種以自己比擬上司，像是一種賭博，這不是很有趣的判斷力競賽嗎？是非常有利力于判斷能力的養(yǎng)成的。

說服上司的戰(zhàn)略中，有個很重要的秘訣，那就是把握住“上司最傷腦筋的問題”和“最關(guān)心的問題。”譬如你正打算提出增加設(shè)備的建議，企圖說服上司時，探悉上司正有“如何減少冗員”的意向，那么在說服的時候，就把自己的建議和部長的意向連結(jié)起來說明，把這減少冗員作為重大原因之一，這樣做往往一下子就順利談成。

然而我們的工作思想也不能全為投上司之所好，如果你有一項(xiàng)重要的建議，經(jīng)再三再四的檢討以后，堅(jiān)信絕對有其必要，也不能因與“上司之所好”不生關(guān)聯(lián)而斷然放棄，這是需要下特別功夫準(zhǔn)備，先說服“解決條件”而后進(jìn)入本題，這種階段式的攻勢，節(jié)節(jié)向前推進(jìn)，是以邏輯為武器克“敵”制勝的好方法。

三、做一個具有“連絡(luò)能力”的干部

在團(tuán)體組織里工作的人，相互間的“連絡(luò)”是一項(xiàng)頂重要的工作，與人會談，聽取他人的談話，參與會議聽取傳達(dá)事項(xiàng)，交換意見等等都是工作的一部分。此外，當(dāng)你一接到某一項(xiàng)情報(bào)時，立刻要有“這個情報(bào)須傳遞給”某某與某某的反應(yīng)。隨即詳細(xì)傳達(dá)給所有必須連絡(luò)的人，優(yōu)秀的干部必須具備這種職能才可。

而需要連絡(luò)的方面，有時須很廣，有時則只需幾個人知道就好，如自己部屬全體？或只要某人，其他部門的全部？或僅需某部門的某干部，或是需否上答上司或者需否下及工廠，都要依情報(bào)性質(zhì)的不同而有不同的處理。這全需依據(jù)自己的判斷去決定，總之，工作能否順利推進(jìn)，全在這迅速與適當(dāng)?shù)倪B絡(luò)。

組織中工作的推進(jìn)問什么非要迅速，適當(dāng)?shù)年P(guān)系連絡(luò)呢？第一個理由是：如果不在獲得情報(bào)的當(dāng)時，立刻連絡(luò)，可能會使對方增添許多困難。

一定要迅速，適當(dāng)連絡(luò)的第二理由是遲則易忘，所謂：“人是善忘的動物”，一件事情雖然你曾想到過最好與某部連絡(luò)一下，但因?yàn)橐粫r有他事要先辦，于是決定“等一等再說吧”？誰都知道干部無不是忙的要命的人，手頭的事一件及一件的接連而來，口不停說筆不停揮之余，原先那“等一等再說吧”的事早已拋諸腦后，等你忽然心血來潮，想起來的時候，可能大錯已成后悔莫及了。

一個干部的連絡(luò)能力、工作態(tài)度、生活意識，對部屬都有莫大的影響力，他可能制造出一批稀里糊涂的課員，也可能培養(yǎng)出一批精明的課員。

一個課長或股長，如果能夠把每次所得的情報(bào)迅速、正確地傳遞出去，這種工作態(tài)度，自然而然的能熏陶他的部屬，使他們能潛移默化，實(shí)不必多費(fèi)口舌去說教。因?yàn)椴粫r地由課長、股長分派連絡(luò)工作，部屬們自會勤奮起來，日子久了就可養(yǎng)成良好的工作態(tài)度。工作進(jìn)度慢了，立刻會受到糾正，處在這種工作環(huán)境，即使不樂意，也得努力，養(yǎng)成隨時、立刻，以慎重的態(tài)度互相連絡(luò)的習(xí)慣。

連絡(luò)的真義，應(yīng)該是面對面（facetoface），親自來交談，這樣，可以確切地把握事物的重要性，現(xiàn)況以及微妙的感情因素等。不能做到面對面的連絡(luò)，電話是其次的辦法，雖不及面談親切，還可以從音調(diào)的高低、緩急覺察到事態(tài)的重要。第三種可行的辦法是寫備忘錄。這是最下策，不得已時才用。

把重要事情用簡單扼要的話說明，能夠在極短的時間內(nèi)使對方了解你的意思，是極重要的能力。

臉上時常顯露急躁、不耐的表情，必然會使部屬敬而遠(yuǎn)之，不敢和你隨便交談，結(jié)果常使情報(bào)延誤甚至失落。假裝一副忙得要命的樣子也是干部的大忌。

有關(guān)人事、薪俸等在進(jìn)行中而未決的事項(xiàng)，特別要留意表達(dá)方法與表明的程度。要十分周詳?shù)目紤]對方會如何接受。