精益生產(chǎn)咨詢公司結(jié)合建筑施工行業(yè)的經(jīng)營特點，對影響施工企業(yè)成本的因素進行剖析，提出了在現(xiàn)階段施工企業(yè)成本管理的對策。從項目管理者的視角闡釋了如何加強施工企業(yè)的成本管理和成本控制，并根據(jù)事前預測分析、事中控制、事后檢查反饋的途徑，提出建立成本控制體系，強化各項費用的控制、管理，以實現(xiàn)項目利益的最大化，保證企業(yè)成本目標的實現(xiàn)。

成本管理

一、前言

本文從項目管理的角度出發(fā)，根據(jù)動態(tài)管理的思路，對施工企業(yè)成本管理和成本控制進行研究，對推動施工企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義。

二、影響施工企業(yè)成本管理的因素

目前，影響施工企業(yè)成本管理的因素主要來自企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部兩個方面。

1、盲目投標風險高，成本管理埋隱患當前，由于建筑市場供需關(guān)系失衡，導致行業(yè)內(nèi)惡性競爭盛行。面對市場壓力，不少施工企業(yè)不惜采取低價競標、墊資施工等方式，盲目參與投標，把盈利的希望寄托在項目變更以及其他途徑上。一些施工企業(yè)標前踏勘流于形式，對現(xiàn)場情況了解不深，招標文件和圖紙會審研究不透徹，導致成本預算不到位，造成預算漏項、預算錯誤等情況，出現(xiàn)項目中標即虧損的局面，結(jié)果使企業(yè)陷于泥潭而不能自拔。

2、重生產(chǎn)施工，輕經(jīng)營管理，項目管理粗放當期，我國施工企業(yè)普遍缺乏系統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗，一些企業(yè)重施工、輕管理，片面追求企業(yè)產(chǎn)值和施工規(guī)模?；蛘叱杀灸繕瞬幻鞔_，只注重對直接成本的控制，缺乏全成本理念，對成本的動態(tài)變化認識不足，對管理中反饋出來的成本信息重視不夠，出現(xiàn)問題不認真分析、總結(jié)，稀里糊涂地盈利或稀里糊涂地虧損，屢屢在同一問題上栽跟斗。

三、成本管理與成本控制的對策

企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心，施工企業(yè)的利潤基礎在施工項目上。企業(yè)的成本管理說到底還是項目的成本管理。

而任何一個施工項目，無論大小，從投標到項目完成，都需要耗費成本。包括項目前期費用、直接費用、間接費用、管理費用、財務費用及其他各種費用，所有這些費用的總和，構(gòu)成了該項目的總成本。

要做好施工項目的成本管理，就應該樹立施工項目全成本概念，合理預測施工項目的經(jīng)營風險，從事前、事中、事后全過程對施工成本進行動態(tài)管理。

（一）事前分析決策

1、科學決策、慎重投標由于當前的建筑市場屬于賣方市場，發(fā)包人常常處于強勢地位，往往采用低價中標的辦法選擇施工隊伍。在這種招標方式下，很容易造成施工單位中標即虧的局面。因而，在參與項目投標前，施工企業(yè)須仔細了解現(xiàn)場情況，認真研究招標文件，充分預測項目風險，對招標人的資信能力、資金情況等進行認真評估。同時，根據(jù)企業(yè)自身狀況，充分考慮市場行情、施工技術(shù)、材料價格及各項費用情況，結(jié)合項目特點，慎重決策，由企業(yè)的經(jīng)營、財務、工程技術(shù)等部門合作，合理確定投標價格，爭取以理想價格中標。

2、認真優(yōu)化施工方案，合理確定成本目標項目中標后，要認真組織圖紙會審。對于結(jié)構(gòu)復雜、施工難度高的項目，要從方便施工，有利于加快工程進度，確保工程質(zhì)量又能降低資源消耗，增加工程造價等方面考慮，積極提出修改意見。

根據(jù)設計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術(shù)組織措施等進行優(yōu)化分析，及時調(diào)整和優(yōu)化施工組織設計。

（二）事中管理控制

1、加強人員管理，降低人工成本項目開工之初，應根據(jù)工程實際需要，按照“精簡、高效、節(jié)約”的原則，科學合理地確定人員配備，降低人工成本。

一是要按照崗位需求，對何時進人、進多少人、進何種人，要事先籌劃妥當。人員配置，必須考慮崗位需要、人員與設備的配比、人員與工序、技術(shù)方案的對應。每個施工班組應當按不同工種、不同技術(shù)等級的人員合理搭配。二是根據(jù)每個人的技術(shù)特長、能力水平等，并且盡可能兼顧個人意愿，確定人員分工。三是要使每個人都有明確的勞動定額和責任目標。可以根據(jù)實際，參考市場信息、班組認可的標準，采用內(nèi)部承包形式，給班組下達承包任務，充分調(diào)動大家的勞動積極性。

2、機械設備的管理施工項目機械設備的管理包括從設備選配到合理使用、檢查維護、修理保養(yǎng)全過程。設備選配，要根據(jù)工程特點、工程量大小以及工期要求，按照“技術(shù)上先進、經(jīng)濟上合理、生產(chǎn)上可行、維修上便利”來選配所需設備。對于初期購置費用較大、使用周期不長但又必須要用的設備，可以考慮到租賃市場租借的形式。

在設備使用過程中，應合理安排施工工序和施工負荷，提高設備的使用效率，減少設備閑置時間，降低機械臺班使用成本。

正確配備設備操作人員，定期做好設備維護，確保設備始終處于良好狀態(tài)，降低設備大修成本，防止設備事故發(fā)生。

對本項目不再使用的設備，應及時協(xié)調(diào)到企業(yè)內(nèi)部其它有使用需要的項目，以提高設備的綜合利用率。

3、抓好材料物資成本的控制在施工項目中，材料費一般約占施工總成本的60-70％。要想控制施工總成本，材料成本有較大的節(jié)約潛力。往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，可以用材料的節(jié)約來彌補虧損。因此，加強材料管理，減少不必要的損耗浪費，對成本控制十分重要。

一般來說，材料成本的管控需把好以下幾道關(guān)口：

（1）預算關(guān)。工程開工前，必須反復對工程設計圖紙進行分析，測定材料需求數(shù)量，提出材料申請計劃。

（2）采購關(guān)。采購要貨比三家，在確保質(zhì)量的前提下，選購質(zhì)優(yōu)價廉的材料。要合理確定進貨批量與批次。除非價格看漲，否則，要盡可能降低材料儲備，減少資金成本和保管費用。同時，公開商家的聯(lián)系方式，以提高透明度，增加監(jiān)督力度。

（3）入庫驗收關(guān)。材料送達以后，應由采購部門、倉管部門、質(zhì)檢部門一同對其數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格、型號等進行驗收、入庫登記。對易保管或到貨即用的材料，驗收后直接卸到用料現(xiàn)場，以減少二次搬運費用。

（4）出庫發(fā)料關(guān)。根據(jù)用料計劃，實行限額領料制度。健全出庫臺帳和審批領用手續(xù)。領用材料，需經(jīng)項目經(jīng)理或其指定的專人負責審批。特殊材料實行以舊換新制度。

（5）下料用料關(guān)。施工下料用料，應由技術(shù)人員或有經(jīng)驗的技師跟班指導，減少浪費。

（6）邊角余料回收再用關(guān)。邊角余料要回收，多余材料應及時退庫，防止丟失。

4、加強財務管理，控制非生產(chǎn)性支出項目成本中，除人工、材料、機械使用費等直接成本以外，間接費用——即非生產(chǎn)性成本所占比例也非?？捎^。企業(yè)內(nèi)部還應當在一定范圍內(nèi)定期公布各項目的非生產(chǎn)性支出情況，以相互比較，促使項目降低費用。

5、加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本所謂的質(zhì)量成本，包括二方面內(nèi)容：一是企業(yè)為了保證項目質(zhì)量而支出的費用；二是因沒有達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的損失。

作為施工企業(yè)來講，應該樹立以質(zhì)取勝，以精品工程占領市場的觀念。但是，盲目追求工程質(zhì)量，可能會增加企業(yè)額外投入，降低企業(yè)利潤。所以，在質(zhì)量管理上，應當以滿足合同要求條件下的高質(zhì)量、低成本作為項目管理的目標，消除質(zhì)量通病，杜絕返修、重建現(xiàn)象發(fā)生。

6、加強安全管理，控制事故成本安全是企業(yè)最大的效益，事故是最大的浪費。一次安全事故的發(fā)生，不管是機械事故還是人員事故，對施工企業(yè)來說，都是不必要的損失，有些損失可能還是非常慘重的。因此，項目部要提前做好安全預案措施，建立健全安全管理網(wǎng)絡，落實好各級安全崗位的定人、定崗、定責，選派一些工作認真、膽大心細的職工從事安全管理工作。項目施工前，應組織施工人員進行安全培訓和安全技術(shù)交底。在項目管理過程中，要加強對重點領域、重點部位、關(guān)鍵工序的質(zhì)量監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)事故隱患，積極做好防范措施，把安全事故消滅在萌芽狀態(tài)，控制事故成本。

7、努力爭取變更，擴大利潤空間在項目施工過程中，常常存在現(xiàn)場情況與招標文件中描述的情況存在根本性差異的可能，這就需對原設計的部分項目在工藝、方法及數(shù)量等方面做出變更、優(yōu)化。

工程變更往往能為施工企業(yè)擺脫合同價格偏低、擴大自身利潤空間、挽回成本損失提供機會。所謂“中標靠低價、盈利靠變更”就是這個道理。通過合理變更，減去了一部分利潤率不高的子項項目，同時在一些利潤率相對較高的子項上做文章，以增加利潤空間。

發(fā)生工程變更事項時，應及時出具變更聯(lián)系單，征得設計單位、監(jiān)理和業(yè)主一致同意后，及時組織實施。變更項目完成后，應就工程量及價款出具聯(lián)系單，及時請設計、監(jiān)理、業(yè)主簽證確認。在申報過程中，應善于“抓大放小”—— 金額小的、利潤薄的應善于舍棄，把申報重點放在金額大的、利潤高的項目上，使大的變更能夠更順利地得到確認、批復。

8、圓滿完成收尾工作，項目管理善始善終從現(xiàn)階段的情況看，由于許多施工企業(yè)普遍存在人員、技術(shù)力量相對匱乏的情況，或者基于人工成本的考慮，很多項目到了竣工掃尾階段，企業(yè)就把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建項目，以致掃尾工作拖拖拉拉，使已有的經(jīng)濟利益逐步流失。

因此，要高度重視竣工驗收工作，及時辦理竣工驗收。驗收之前，項目部應將所有的工程資料進行檢查匯總，并提交給企業(yè)預算部門和總工辦等工程管理部門，通過分析、比較、查漏補缺，確保工程竣工資料的正確、完整；對初驗中甲方提出的意見，應根據(jù)設計要求和合同內(nèi)容認真處理，確保及時、順利交付。

（三）事后檢查控制

1、及時辦理工程決算，加強應收帳款管理工程竣工后，要及時進行項目決算，明確債權(quán)、債務關(guān)系。要指令專人負責與業(yè)主溝通，加強決算、催款力度。發(fā)現(xiàn)有壞賬可能時，應立即報告，并采取補救措施，通過與業(yè)主協(xié)商，簽訂還款協(xié)議，督促業(yè)主明確還款計劃和時間。同時，要隨時做好訴訟準備，在不得已的情況下，應在訴訟時效內(nèi)及時向法院提起訴訟，避免損失擴大。

2、分析總結(jié)，反饋考核項目竣工決算后，項目部應對整個經(jīng)營管理情況進行總結(jié)、分析，發(fā)掘成功經(jīng)驗，剖析問題和不足，為以后的項目管理提供參考經(jīng)驗。企業(yè)的財務、審計部門應對該工程結(jié)算資料和施工成本、項目績效情況作詳細審查、評價，對盈虧原因進行分析，提出對有關(guān)人員獎懲意見。

四、結(jié)論

加強施工企業(yè)成本動態(tài)管理，強化項目成本的內(nèi)部控制，對降低施工成本、提高經(jīng)濟效益、增強企業(yè)市場競爭力有著十分重要的意義。