TPM咨詢公司概述：從小故事中學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)精益管理的精髓，各位看官請(qǐng)往下看……

工序質(zhì)量管理

1、割草的男孩

一個(gè)替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？”陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工。”男孩又說：“我會(huì)幫您拔掉花叢中的雜草。”陳太太回答：“我的割草工也做了。”男孩又說：“我會(huì)幫您把草與走道的四周割齊。”陳太太說：“我請(qǐng)的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人。” ，男孩便掛了電話，此時(shí)男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？”男孩說：“我只是想知道我做得有多好！”

【啟示】 這個(gè)故事反映了ISO的第一個(gè)思想，即以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，不斷地探詢顧客的評(píng)價(jià)，我們才有可能知道自己的長(zhǎng)處與不足，然后揚(yáng)長(zhǎng)避短，改進(jìn)自己的工作質(zhì)量，牢牢的抓住顧客。

這也是質(zhì)量管理八項(xiàng)原則第6條：“持續(xù)改進(jìn)”思想的實(shí)際運(yùn)用的一個(gè)例子。我們每個(gè)員工是否也可結(jié)合自己的崗位工作，做一些持續(xù)改進(jìn)呢？ 所有的員工都可以做到讓顧客滿意。

對(duì)于營(yíng)銷人員來說，這樣是可以得到忠誠(chéng)度極高的顧客。對(duì)于我們每個(gè)員工來說，只有時(shí)刻關(guān)注我們的“顧客（服務(wù)對(duì)象）”我們的工作質(zhì)量才可以不斷改進(jìn)。 這也是溝通的問題，一個(gè)人想得到公正、客觀的評(píng)價(jià)真的好難。這個(gè)故事是否為我們提供了一個(gè)好的方法呢？

做質(zhì)量的大多數(shù)時(shí)候都是被動(dòng)的，只是延續(xù)出現(xiàn)問題然后再去解決問題的模式，如果能主動(dòng)查找問題并解決問題那才是完美的質(zhì)量管理模式。這也就顯示出了一個(gè)質(zhì)量管理者的精髓所在 。

一切都屬于那些天天做好準(zhǔn)備的人。不要光想著天上能下鈔票雨，那是不可能的，凡事靠腦子去想,用雙手去做,把不應(yīng)該發(fā)生的事情，提前預(yù)防，把不良的缺憾扼殺在萌芽狀態(tài)。我們要始終堅(jiān)信“風(fēng)險(xiǎn)是可以防范的，缺陷是可以預(yù)防的”！

2、降落傘的真實(shí)故事

這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國(guó)空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事。在當(dāng)時(shí)，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了99.9%，應(yīng)該說這個(gè)良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。

但是美國(guó)空軍卻對(duì)此公司說No，他們要求所交降落傘的合格率必須達(dá)到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專程去飛行大隊(duì)商討此事，看是否能夠降低這個(gè)水準(zhǔn)？因?yàn)閺S商認(rèn)為，能夠達(dá)到這個(gè)程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當(dāng)然美國(guó)空軍一口回絕，因?yàn)槠焚|(zhì)沒有折扣。后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑出一個(gè)，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后親自從飛行中的機(jī)身跳下。這個(gè)方法實(shí)施后，不良率立刻變成零。

【啟示】 日本經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助有句名言：“對(duì)產(chǎn)品來說，不是100分就是0分。”任何產(chǎn)品，只要存在一絲一毫的質(zhì)量問題，都意味著失敗。 許多人做事時(shí)常有“差不多”的心態(tài)，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會(huì)覺得對(duì)方吹毛求疵而心生不滿！

對(duì)待產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)該保持精益求精的態(tài)度和嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作作風(fēng)。換位成消費(fèi)者，如果買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā)，什么滋味？也許我們會(huì)認(rèn)為10萬（或10億）袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)無需大驚小怪。但是對(duì)我們來說是十萬分之一，對(duì)于吃到頭發(fā)的消費(fèi)者來說就是100%。

試想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20,000次配錯(cuò)藥事件；每年15,000個(gè)嬰兒出生時(shí)會(huì)被抱錯(cuò)；每星期有500宗做錯(cuò)手術(shù)事件；每小時(shí)有2000封信郵寄錯(cuò)誤。看了這些數(shù)據(jù)，我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因?yàn)槲覀兪巧a(chǎn)者，同時(shí)我們也是消費(fèi)者。

3、電話亭的故事

中國(guó)的留德大學(xué)生見德國(guó)人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學(xué)生們?cè)谙噜彽膬蓚€(gè)電話亭上分別標(biāo)上了“男”“女”的字樣，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國(guó)人到底會(huì)怎么樣做。

結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，所有到電話亭打電話的人，都像是看到廁所標(biāo)志那樣，毫無怨言地進(jìn)入自己該進(jìn)的那個(gè)亭子。有一段時(shí)間，“女亭”閑置，“男亭“那邊寧可排隊(duì)也不往“女亭”這邊移動(dòng)。我們的大學(xué)生驚訝極了，不曉得德國(guó)人何以“呆”到這份上。 面對(duì)大學(xué)生的疑問，德國(guó)人平靜地聳聳肩說：“規(guī)則嘛，還不就是讓人來遵守的嗎？”

【啟示】德國(guó)人的刻板可以讓我們開心地一連笑上3天，而他們看似有理的解釋，也足以讓某些一貫無視規(guī)則的“國(guó)產(chǎn)大能人”笑掉大牙。但是在開心之余，嘲笑之余，我們漠視規(guī)則已經(jīng)多久了？我們總是聰明地認(rèn)為，那些甘愿被規(guī)則約束的人不僅是“死心眼”，簡(jiǎn)直是“缺心眼”。規(guī)則是死的可人是活的，活人為什么要被死規(guī)則套住呢？正是因?yàn)檫@樣，我們才會(huì)落后人家好多年。

4、扁鵲論醫(yī)

魏文王問名醫(yī)扁鵲說∶“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢？”扁鵲答說∶“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃驚地問∶“你的名氣最大，為何長(zhǎng)兄醫(yī)術(shù)最高呢？”

扁鵲慚愧地說∶“我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺得他水平一般，但在醫(yī)學(xué)專家看來他水平最高。

【啟示】 以上的“病”可以理解為“質(zhì)量事故”。能將質(zhì)量事故在“病”情發(fā)作之前就進(jìn)行消除，才是“善之善者也”。

預(yù)防質(zhì)量事故 ，要從“小病”做起，也就是要防患于未然。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 對(duì)于成功處理已發(fā)質(zhì)量事故的人要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)，更要對(duì)預(yù)防質(zhì)量事故的人和行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。 質(zhì)量管理如同醫(yī)生看病，治標(biāo)不能忘固本。許多企業(yè)懸掛著“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的標(biāo)語，而現(xiàn)實(shí)中存在“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的質(zhì)量管理誤區(qū)。

造成“重結(jié)果輕過程” 現(xiàn)象是因?yàn)椋航Y(jié)果控制者因?yàn)楦恼斯芾礤e(cuò)誤，得到員工和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可；而默默無聞的過程控制者不容易引起員工和領(lǐng)導(dǎo)的重視。最終導(dǎo)致管理者對(duì)表面文章樂此不疲，而對(duì)預(yù)防式的事前控制和事中控制敬而遠(yuǎn)之。

如何提高事前控制和事中控制的執(zhí)行力呢？首先，從上到下應(yīng)當(dāng)有很強(qiáng)的全過程質(zhì)量管理意識(shí)。其次，每個(gè)環(huán)節(jié)都制定詳細(xì)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。再次，用業(yè)績(jī)考核改變公司不利局面。第四，客戶和員工是最好的質(zhì)量改善者。