6S咨詢公司概述：精益生產(chǎn)（Lean Production），簡稱“精益”，衍生自豐田生產(chǎn)方式的一種管理哲學(xué)，是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好結(jié)果的一種生產(chǎn)管理方式。與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)方式不同，其特色是“多品種”“小批量”。

精益生產(chǎn)如何實現(xiàn)

有一種共識是：精益生產(chǎn)是基礎(chǔ)，信息化智能化的工業(yè)4.0是發(fā)展方向；必須打好基礎(chǔ)，才能在向工業(yè)4.0前進的道上走得更快更穩(wěn)。

然而，精益生產(chǎn)的實現(xiàn)并非一蹴而就，成功推行精益生產(chǎn)對工廠的各方面要求很高。許多問題不解決，成功推行精益生產(chǎn)的可能性幾乎為零。

01、死因一之“拖延”

精益管理屬于項目管理的一部分。項目管理最重要的三要素：時間節(jié)點、負責(zé)人和跟蹤反饋。任何一個精益項目肯定都有“里程碑”管理。但是，計劃總是完美的，意外情況卻總是接連不斷，你會眼看著原來的計劃被一個個“拖延”，很多項目就是這么拖死的，最后人心渙散，不了了之。也許你會說，這是執(zhí)行力不行的表現(xiàn)，這是團隊管理能力不行的體現(xiàn)，但是即使你解決了所有的執(zhí)行力和管理制度問題，還是有很多你意想不到的問題出現(xiàn)。

解決項目“拖延”的方法和克服個人“拖延癥”的方法類似，主要為以下三個：

1. 盡量提前。如果你是8個月的周期，那計劃的節(jié)點必須按照6個月或者更少來設(shè)計、跟蹤管理。不是說縮短計劃周期就會讓意外不發(fā)生，而是讓意外情況提前發(fā)生，從而有時間去處理這些意外。

2. 發(fā)揮團隊效應(yīng)。當一個人的狀態(tài)不好、效率不高的時候，你可以去找別人討論或者召集大家開個短會，這會激發(fā)你的表現(xiàn)欲望，并且集體的智慧會讓你用更加寬廣的思路去處理問題。一個團隊也是這樣，盡量合理的月總結(jié)會、周例會、班前會等，可以讓身處其中的每個人都時刻繃緊那根弦。

3. 獎罰分明。如果一個人全身心做某件事，按時完成的概率是90%；那他如果沒有盡全力，結(jié)果可能就會將至30%以下。這是項目最致命的，在所有人都全力以赴的時候，我們都不能確保按時完成，更何況還有人不夠努力的情況呢。所以，團隊必須有明確的考核及獎懲制度，目的只有一個，就是團隊的每一個人都必須全力付出。

02、死因二之“缺乏‘人性’領(lǐng)導(dǎo)力”

什么才是“領(lǐng)導(dǎo)力”？

一聲號令，所有人都擼起胳膊上陣，這就是領(lǐng)導(dǎo)力嗎？也許前方就是敵人的包圍圈，那就是讓所有人去送死。你也許會說，那這個領(lǐng)導(dǎo)如果是個英明的領(lǐng)導(dǎo)呢？那也只是臨時的，很多領(lǐng)導(dǎo)或者管理層最愛說的就是“你別多問，告訴你這么做就這么做，肯定是對的”。這就是為什么精益生產(chǎn)無法在現(xiàn)場徹底執(zhí)行的原因。

員工是一個活生生的人，他無論什么工種，都渴望得到尊重，也渴望能夠體現(xiàn)自己的價值。但是很多領(lǐng)導(dǎo)卻把他們看成機器設(shè)備，如果這種方式和觀念不變，現(xiàn)場永遠改變不了，你根本無法推行持續(xù)改進。那到底該怎么辦呢？那就是要求領(lǐng)導(dǎo)者具備“人性領(lǐng)導(dǎo)力”。

“人性領(lǐng)導(dǎo)力”，首先會主要包括以下三點：

1. 重視一線員工。先生產(chǎn)員工，再生產(chǎn)產(chǎn)品。任何一個一線操作者，需要成為他負責(zé)區(qū)域的專家；如果現(xiàn)在不是，那你要把他變成專家，比如“沖孔專家”“打磨專家”“車床專家”“檢驗專家”“焊接專家”……

2. 充分發(fā)揮現(xiàn)場“專家”的作用。讓每一位專家來理解什么是“浪費”，什么是“標準化生產(chǎn)”。他們最了解生產(chǎn)過程及現(xiàn)場，他們的參與改進，是持續(xù)改進能夠?qū)崿F(xiàn)的前提條件。

3. 立體式、職責(zé)清晰的生產(chǎn)組織。每個工廠都有生產(chǎn)廠長、工段長，但是領(lǐng)班卻不是那么多（一般每5～7人就需要一個領(lǐng)班）。這個領(lǐng)班不是管理者，可以是那個工位最有經(jīng)驗的人，他就負責(zé)“5S”的執(zhí)行，觀察標準化的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)異常，甚至在異常時能夠上手解決。工段長和廠長，要負責(zé)零件的轉(zhuǎn)運、設(shè)備長期維護、解決各工位解決不了的問題，必須是從上至下的傳遞要求，從下向上的反饋結(jié)果和問題。

03、死因三之“脫離現(xiàn)場”

精益生產(chǎn)沒有什么高深的理論，卻有著高明的方法和思想：尋找價值-理解流程-發(fā)現(xiàn)浪費-解決問題，然后重復(fù)這個過程，不斷追求更好。

然而此流程的根本在于“現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題”。很多精益人最大的毛病就是特別喜歡紙上談兵，喜歡在系統(tǒng)里拉點數(shù)據(jù)，分析一下，就能做出一個漂亮的報告。但是結(jié)果就是對生產(chǎn)管理的提高起不到任何作用。

任何脫離生產(chǎn)現(xiàn)場的精益項目注定會失敗。豐田的大野耐一為什么會在設(shè)備旁畫個圈？就是要讓所有人去重視現(xiàn)場，具備現(xiàn)場的態(tài)度，用自己的觀察去發(fā)現(xiàn)問題，找出不合理和浪費。

我有一位朋友，他帶領(lǐng)團隊做精益項目時，其中有一個特別重要的環(huán)節(jié)，就是拿幾把椅子放到車間，然后項目團隊成員坐在椅子上持續(xù)觀察生產(chǎn)現(xiàn)場，然后依次說出你看到的問題。剛開始大家都覺得沒有問題，但是隨著時間的增加，他們開始發(fā)問，為什么他要走那么遠去取工具？為什么他蹲在那里操作？為什么那么多的返工？

這就是我們想看到的。只有發(fā)現(xiàn)問題，才能夠想辦法解決問題。不同的產(chǎn)品類型和車間，問題可以歸類，但卻不盡相同；當然，解決方法也會有所不同。世界上沒有完全相同的兩片樹葉，同樣，世界上也沒有一套完全通用的精益方法。我們必須著眼于“現(xiàn)場”，每天必須要有2/3的時間在現(xiàn)場去發(fā)現(xiàn)問題，否則，精益項目無法成功。

04、死因四之“瞻前顧后、優(yōu)柔寡斷”

你以為即使發(fā)現(xiàn)了問題，提供了解決方案，所有問題都會被自然而然地解決掉嗎？當然不是，這里面有一個最大障礙——“人”。

我們所有的改善，歸根結(jié)底還是要改變“人”。他們能夠接受并持續(xù)按照你的改進方案執(zhí)行，決定著項目的成果。根據(jù)以往的經(jīng)驗，絕大多數(shù)人通過溝通和講解是能夠理解的，但是總會有一些人極度排斥改變，他們誓死捍衛(wèi)自己的“經(jīng)驗主義”，拒絕改變。

遇到這種情況怎么辦？

見到過很多領(lǐng)導(dǎo)，他們選擇了向這些人妥協(xié)，或者是選擇了折中的辦法，結(jié)果是精益的阻力越來越大，把原本站在支持一方的人也推向了反對方?？上攵?，精益項目當然無疾而終。

作為領(lǐng)導(dǎo)或者負責(zé)人，必須拿出決心和行動來“殺雞儆猴”，該處罰就處罰，有時候需要開除一些“老頑固”，只有這樣，才能為改進的推進清除障礙。絕對不能優(yōu)柔寡斷，前怕狼后怕虎。你也許失去了一個很有經(jīng)驗的焊工，但是你卻收獲了很多個能給你提供更多的改進意見、并且會持續(xù)改進的其他員工。絕對值得！

05、死因五之“沒有持續(xù)改善”

精益改進的核心是解決問題，而精益文化的核心是“持續(xù)改進”。一般一個精益項目取得了階段性成果之后，很多無法做到持續(xù)改進。為什么？一是方法不對，不知道下一步該如何改進；另外一種就是驕傲自滿，自以為是。

我們主要說如何持續(xù)改進。你應(yīng)該聽過海水和冰山的故事吧？海水減少了，才能看到冰山的更多部分；這個比喻中，海水代表著庫存，冰川就代表著問題。如果你覺得很難發(fā)現(xiàn)新的問題，那是因為你現(xiàn)在的批量和庫存掩蓋了很多問題，那就嘗試著繼續(xù)減少批量，追求更快速的流動，這樣更深層次的問題就會暴露出來，才能持續(xù)改進。

總之，以上五點任何一點做不到位，精益項目都會失敗。所以，一個成功的精益項目要求是非常高的。但同樣，沒有完全失敗的精益生產(chǎn)項目，即使結(jié)果不如人意，但是實施精益生產(chǎn)的過程依然會影響很多人。所以，請用實際行動來為中國的制造業(yè)進步做貢獻。孤獨的時候，就看看天上的繁星，你會發(fā)現(xiàn)，你離他們越來越近！