在21世紀，為企業(yè)的每一個參與者定義和交付價值成為企業(yè)的核心競爭力之一，實現(xiàn)這種競爭必須具備整個企業(yè)的精益能力。

精益生產(chǎn)咨詢公司認為根據(jù)市場預(yù)測創(chuàng)造產(chǎn)品、業(yè)務(wù)運作由銷售預(yù)測來推動、保持大量（他們認為市場需要的）庫存的做法已經(jīng)過時。顧客的個性化需求年代已經(jīng)來臨：消費喜好的變化越發(fā)迅速，預(yù)測越發(fā)困難。在顧客眼里，企業(yè)就是“黑匣子”—他們才不關(guān)心你在交付產(chǎn)品的過程中做了哪些繁瑣的工作，產(chǎn)品經(jīng)過了多少道工序的檢測，是由一百件還是一萬件的零部件組成以及到底經(jīng)過了多少公里的運輸，所有這些付出匯總到顧客手中時，判斷標準只有一個：這件產(chǎn)品對我來說是否具有價值，有則購買，否則就離開。因此，生產(chǎn)只能夠被真正的顧客需求所拉動，而不是你希望銷售的東西來推動。這就是精益生產(chǎn)與傳統(tǒng)方式的主要區(qū)別。

精益生產(chǎn)十二條原則

精益企業(yè)研究院（LeanEnterpriseInstitute,LEI）將“精益生產(chǎn)”定義為“組織和管理產(chǎn)品開發(fā)、作業(yè)、供應(yīng)商和客戶關(guān)系的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，與過去的大批量生產(chǎn)系統(tǒng)相比，精益生產(chǎn)消耗較少的人力、空間、設(shè)備、資金和時間制造最少缺陷的產(chǎn)品以準確地滿足客戶的需要”。換句話說，精益生產(chǎn)是一種識別和消除浪費（非增值活動）的系統(tǒng)方法。它通過基于客戶需要的拉動（Just-In-Time,JIT）和追求完美的持續(xù)改善來實現(xiàn)；與傳統(tǒng)方式相比，它更關(guān)注速度、過程的有效性和顧客的真正需求。其核心在于“以客戶的觀點定義價值”，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品必須滿足客戶在時間、價格和品質(zhì)上的需要。精益思想有五項基本原則：準確確定特定產(chǎn)品的價值；識別每一種產(chǎn)品的價值流；使價值的流動連續(xù)不斷；由顧客拉動生產(chǎn)商創(chuàng)造價值；追求完美。這些原則的運用可以幫助我們有效識別哪些是增值活動，哪些是非增值活動，從而優(yōu)化企業(yè)的運作流程，持續(xù)提高企業(yè)績效。

近年來，美國的精益航空發(fā)展計劃（LeanEnterpriseInstitute,LEI）對精益又做了進一步的引申和發(fā)展，將其定義為“以創(chuàng)造價值為目標消除浪費的過程”——不僅是要消除營運流程中的浪費，更要為企業(yè)創(chuàng)造價值。LAI進一步指出：“在21世紀，為企業(yè)的每一個參與者定義和交付價值成為企業(yè)的核心競爭力之一，實現(xiàn)這種競爭必須具備整個企業(yè)的精益能力。”精益思想從以前偏重于關(guān)注客戶的價值發(fā)展到關(guān)注所有企業(yè)利益相關(guān)者（股東、雇員、供應(yīng)商、合作伙伴、政府和社區(qū)等）需求的平衡。

精益生產(chǎn)成就豐田“二戰(zhàn)”結(jié)束時，豐田的生產(chǎn)效率僅為美國同行的1/8。但是，豐田數(shù)十年如一日地實踐豐田生產(chǎn)方式（Toyota’sProductionSystem，TPS）—即后來由美國學(xué)者命名的精益生產(chǎn)（LeanProduction，LP），持續(xù)地高速增長。到了1970年代，其規(guī)模雖然還比不上福特和通用，但在主要經(jīng)濟技術(shù)指標上已遠遠超過了它們，見表1。到了1980年，豐田公司的流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)就達到了87次/年，流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為4.2天，創(chuàng)造了資金運營史上的奇跡。

近年來，豐田“風(fēng)頭”愈強。豐田在今年1月份公布的數(shù)字顯示，該公司2006年共生產(chǎn)汽車近902萬輛，比2005年增加9.5%，創(chuàng)歷史最高紀錄。而同期，通用的數(shù)字為918萬輛，僅比豐田多16萬輛。豐田計劃今年全球汽車產(chǎn)量達到942萬輛，彼時，通用占據(jù)了70年的世界汽車行業(yè)霸主地位很可能被取代。在贏利能力方面，十多年前就已經(jīng)排名世界第一的豐田更是遙遙領(lǐng)先：2006年，其凈利潤高達131億美元，而通用凈虧20億美元，福特則凈虧127億美元。在中國市場，雖然豐田進入比較晚，但進展神速。一汽豐田在2006年成立三周年之際，銷售量超過了22萬輛，3年下來已累計銷售汽車50萬輛。凱美瑞于2006年5月下線，到今年3月份短短10個月內(nèi)就生產(chǎn)了10萬輛，且供不應(yīng)求。

時至今日，精益生產(chǎn)已經(jīng)在日本和歐美等發(fā)達國家得到了廣泛應(yīng)用，從汽車、航空、IT等高技術(shù)行業(yè)到機械、服裝、家電等傳統(tǒng)行業(yè)，乃至于跨出制造領(lǐng)域延伸到了服務(wù)領(lǐng)域，越來越多的企業(yè)正在學(xué)習(xí)并實踐著精益生產(chǎn)。據(jù)統(tǒng)計，在美國制造業(yè)中，有一半的企業(yè)將精益生產(chǎn)列為它們未來發(fā)展的首要經(jīng)營戰(zhàn)略。不僅如此，精益生產(chǎn)所產(chǎn)生的巨大效益也引起了美國和英國國防部的重視，早在1993年，美國國防部就出臺了防務(wù)制造企業(yè)戰(zhàn)略的報告，建議美國的國有和私有軍工企業(yè)都推行精益生產(chǎn)。同年，美國啟動了LAI，推行精益生產(chǎn)思想和實踐；1998年4月，“英國精益航空發(fā)展計劃”(UKLeanAerospaceInitiative,UKLAI)也馬上。結(jié)果，F(xiàn)16戰(zhàn)機在價格不變的情況下縮短交貨周期達42%以上；C17運輸機的單價從2.6億美元減少到1.78億美元，降幅達32%。

精益生產(chǎn)的12條原則精益生產(chǎn)發(fā)展到今天，已經(jīng)不僅僅是一種生產(chǎn)方式，而是一種管理思想，一種管理原則。企業(yè)必須將精益生產(chǎn)的實施上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，才能充分發(fā)揮出精益生產(chǎn)的強大生命力。因為企業(yè)的精益化貫穿了價值創(chuàng)造的全過程：從概念到投產(chǎn)的設(shè)計過程、從定貨到送貨的信息流通處理過程、從原材料到產(chǎn)成品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程以及全生命周期的支持和服務(wù)過程，涉及每一個部門，每一個人，尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)層的身體力行。很多國內(nèi)企業(yè)實施精益生產(chǎn)的效果不好，一個重要的原因就是認為精益生產(chǎn)只不過是一種生產(chǎn)方式，將其局限在生產(chǎn)作業(yè)層次，其他系統(tǒng)未按照精益的模式要求做出相應(yīng)轉(zhuǎn)變，結(jié)果生產(chǎn)部門孤掌難鳴，費力不討好，不了了之。

消除八大浪費浪費是指“除對生產(chǎn)不可缺少的最小數(shù)量的設(shè)備、原材料、零部件和人工（工作時間）外的任何東西”（藤尾長）。企業(yè)中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產(chǎn)、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。這些浪費需通過低庫存、看板管理等制度曝光，然后徹底消除。很多企業(yè)對豐田的任何人都可以停止生產(chǎn)線的做法不理解，認為這樣會帶來很多損失浪費，其實豐田這樣做恰恰在于將問題曝光，督促大家迅速解決。結(jié)果是，一線有隨時停線權(quán)利的豐田生產(chǎn)幾乎不停線，那些生產(chǎn)一線無權(quán)停線的公司卻經(jīng)常因為缺料、設(shè)備故障或品質(zhì)問題而停線。

關(guān)注流程，提高總體效益管理大師戴明說過：“員工只須對15%的問題負責(zé)，另外85%歸咎于制度流程”。什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績效。很多企業(yè)出了問題，就責(zé)怪員工沒做好。長此以往，不服氣的員工只好離開。但人員換了一撥又一撥，問題照樣出。管理人員就像消防隊員一樣到處去救火，頭痛醫(yī)頭。滅火不等于改善，關(guān)鍵在于流程本身有無改進。改進流程還要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業(yè)的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。

建立無間斷流程以快速應(yīng)變建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應(yīng)變顧客的需要。在這方面，國內(nèi)企業(yè)與豐田的差距非常大。筆者房貸還清時，到某國有商業(yè)銀行的網(wǎng)點去拿房產(chǎn)證，工作人員告訴我需要一個月后才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一趟。拿一個房產(chǎn)證居然要一個月時間，令人難以想象：銀行處理房產(chǎn)證的有效時間也許總共不超過10分鐘，其他時間全躺在辦公桌、公文袋里睡大覺。若是豐田公司，它會怎樣做？首先，工作人員會在我的房貸快要還清的時候與我聯(lián)系，恭喜我即將還清貸款，并答應(yīng)在我付清最后一筆貸款的當(dāng)天將房產(chǎn)證辦好并送到我手中，然后在房產(chǎn)證送來時與我溝通，看看我是否還有什么財務(wù)需求可以幫得到忙的，并根據(jù)我的財務(wù)狀況提供專業(yè)建議。事實上，豐田的汽車售后服務(wù)正是這樣做的。

降低庫存過高的庫存猶如一潭渾濁的、深不可測的死水，各種各樣的問題被掩蓋在水面之下，比如定單處理延遲、品質(zhì)不良、設(shè)備故障、供應(yīng)商延遲、決策緩慢等等，沒有人知道下面究竟發(fā)生了什么。而在精益思維下，庫存變成了一條快速流動的小溪，淺淺的、清澈見底，里面有小魚、小蝦，還是有阻擋的石頭，一目了然，任何問題都不會得到隱藏，既有利于解決問題又減少了資金占用，避免不必要的庫存損失。豐田的投資回報率高出其對手數(shù)十倍，其中一個重要原因就是其高達87次的庫存周轉(zhuǎn)率。

需指出的是，降低庫存只是精益生產(chǎn)的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩(wěn)定可靠的品質(zhì)來保證。很多企業(yè)在實施精益生產(chǎn)時，以為精益生產(chǎn)就是零庫存，不先去改造流程、提高品質(zhì)，就一味要求下面降低庫存，結(jié)果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結(jié)論，精益生產(chǎn)不適合我的行業(yè)、我的企業(yè)。這種誤解是需要極力避免的。

全過程的高質(zhì)量，一次做對質(zhì)量是制造出來的，而不是檢驗出來的。這是一個常識，但國內(nèi)很多企業(yè)對此仍然認識不足。許多制造企業(yè)都有專門的車間檢驗所有的產(chǎn)品以保證品質(zhì)。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應(yīng)將品質(zhì)內(nèi)建于設(shè)計、流程和制造當(dāng)中去，建立一個不會出錯的品質(zhì)保證系統(tǒng)，一次做對。精益生產(chǎn)要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環(huán)節(jié)出了問題，后面的將全部停止，所以精益生產(chǎn)必須以全過程的高質(zhì)量為基礎(chǔ)，否則，精益生產(chǎn)只能是一句空話。

基于顧客需求的拉動生產(chǎn)JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數(shù)量生產(chǎn)，生產(chǎn)與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產(chǎn)，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產(chǎn)都會造成損失。過去豐田使用“看板”系統(tǒng)來拉動，現(xiàn)在輔以ERP或MRP信息系統(tǒng)則更容易達成企業(yè)外部的物資拉動。戴爾公司就是這方面的杰出代表，當(dāng)你通過網(wǎng)上或電話下了電腦的定單以后，戴爾的生產(chǎn)流程就被拉動起來，任何被需要的配置都可在一周內(nèi)生產(chǎn)出來并交付與你。

標準化與工作創(chuàng)新標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發(fā)揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創(chuàng)新和改進，今天最好的方法到了明天不一定是最好的，在現(xiàn)有標準的基礎(chǔ)上不斷改善，就可以推動組織持續(xù)地進步。

尊重員工，給員工授權(quán)現(xiàn)在的很多企業(yè)都把“以人為本”掛在口頭上，但實際做到多少呢？領(lǐng)導(dǎo)者的自高自大對企業(yè)是毀滅性的。切記領(lǐng)導(dǎo)者不是法官，而是教練與顧問；更多的是責(zé)任與義務(wù)，而不是權(quán)力；需要協(xié)助下屬來完成任務(wù)，而不是只知道發(fā)號施令。尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺，為企業(yè)也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責(zé)范圍內(nèi)自行其是，不必擔(dān)心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內(nèi)在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現(xiàn)了。所以說，精益的企業(yè)雇傭的是“一整個人”，不精益的企業(yè)只雇傭了員工的“一雙手”。

團隊工作隨著企業(yè)的組織規(guī)模越來越龐大，管理變得越來越復(fù)雜，大部分工作都需要依靠團隊合作來完成。在精益企業(yè)中，靈活的團隊工作已經(jīng)變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責(zé)完成不同的任務(wù)。最典型的團隊工作莫過于豐田的新產(chǎn)品發(fā)展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責(zé)推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設(shè)計、工程、制造、采購等，他們在同一個團隊中協(xié)同作戰(zhàn)，大大縮短了新產(chǎn)品推出的時間，而且質(zhì)量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經(jīng)被專業(yè)人員所解決。

滿足顧客需要幾乎每個企業(yè)都把“滿足顧客需要”寫入公司宣言中，但多半是說得多，做得少。滿足顧客需要就是要持續(xù)地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當(dāng)短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，盡管產(chǎn)品供不應(yīng)求，豐田在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規(guī)模，保持穩(wěn)健務(wù)實的作風(fēng)，以贏得顧客的尊敬。豐田的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當(dāng)穩(wěn)定。

精益供應(yīng)鏈在傳統(tǒng)企業(yè)中，企業(yè)與供應(yīng)商是對手、是競爭關(guān)系，雙方互相討價還價，進行零和博弈；而在精益企業(yè)中，供應(yīng)商是企業(yè)長期運營的寶貴財富，是外部合伙人，他們信息共享，風(fēng)險與利益共擔(dān)，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內(nèi)企業(yè)在實施精益生產(chǎn)時，與這種精益理念背道而馳，為了達到“零庫存”的目標，將庫存全部推到了供應(yīng)商那里，弄得供應(yīng)商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產(chǎn)的目標是降低整個供應(yīng)鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉(zhuǎn)移到另一個地方，是不解決任何問題的。當(dāng)你不斷擠壓盤剝你的供應(yīng)商時，你還能指望他們愿意提供任何優(yōu)質(zhì)的支持和服務(wù)嗎？到頭來受損的還是你自己。如果你是供應(yīng)鏈中的強者，應(yīng)該像豐田一樣，擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者的角色，整合出一條精益供應(yīng)鏈，使每個人都受益。

“自我反省”和“現(xiàn)地現(xiàn)物”在豐田，平均每年每人提交10個以上的改善提案，而且超過99%的提案得到了實施。精益生產(chǎn)本身就代表了精益求精、持續(xù)改善的內(nèi)涵。精益文化里面有兩個突出的特點：“自我反省”和“現(xiàn)地現(xiàn)物”。

“自我反省”的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認為“問題即是機會”—當(dāng)錯誤發(fā)生時，并不責(zé)罰個人，而是采取改正行動，并在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播從每個體驗中學(xué)到的知識。這與很多國內(nèi)企業(yè)動不動就罰款的做法是完全不同的—絕大部分問題是由于制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對于問題的解決沒有任何幫助。

“現(xiàn)地現(xiàn)物”則倡導(dǎo)無論職位高低，每個人都要深入現(xiàn)場，徹底了解事情發(fā)生的真實情況，基于事實進行管理。這種“現(xiàn)地現(xiàn)物”的工作作風(fēng)可以有效避免“官僚主義”。在國內(nèi)的上市公司中，中集集團可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位于南通的工廠一直做得最好，其中一個重要原因就是南通的領(lǐng)導(dǎo)層遵循了“現(xiàn)地現(xiàn)物”的思想，高層領(lǐng)導(dǎo)每天都要抽出時間到生產(chǎn)一線查看了解情況、解決問題。

精益生產(chǎn)說起來容易，做起來難。精益之行還需要在以上這些精益思想、原則和準則的指導(dǎo)下學(xué)習(xí)和實踐一些有用的工具和方法，比如工業(yè)工程（IE）、價值流圖分析、柔性生產(chǎn)線建立、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間、拉動式連續(xù)“一個流”生產(chǎn)、5S、QC七工具、統(tǒng)計質(zhì)量控制、防差錯技術(shù)、TPM等等。學(xué)習(xí)以及基于對本國和本企業(yè)特點認知基礎(chǔ)上的實踐是一個漫長的過程，您必須有耐心。