精益生產(chǎn)咨詢公司認(rèn)為精益生產(chǎn)充分認(rèn)識到員工對企業(yè)的熱愛以及對本崗位工作的全身心投入不是教育出來的，而是激勵出來的 。

精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)方式是英文中Lean Production的中文譯稱。過去也有人譯為“瘦型生產(chǎn)方式”或“多快好省的生產(chǎn)方式”。有時還有人稱之為JIT生產(chǎn)方式或豐田生產(chǎn)方法。實(shí)際上，在日本國內(nèi)并沒有精益生產(chǎn)方式的稱謂，他們習(xí)慣稱之為豐田工作法（TPS）。精益生產(chǎn)方式，作為對日本豐田工作法的一種理論總結(jié)性的稱謂，是誕生于美國麻省理工學(xué)院，并因其出版的《改變世界的機(jī)器》一書而風(fēng)靡世界。

精益生產(chǎn)認(rèn)為，企業(yè)中的一切資源必需隨時處在運(yùn)行狀態(tài)，并在運(yùn)行中不斷地增值。為此，它特別重視管理的動態(tài)性，并盡一切可能（例如：拉動管理、準(zhǔn)時化生產(chǎn)等手段）消除企業(yè)資源的靜置狀態(tài)。精益生產(chǎn)認(rèn)為，企業(yè)的資金只有處在流動中才能增值，為此，竭力壓縮各種各樣的資金占用。企業(yè)的設(shè)備也只有處在工作狀態(tài)才能產(chǎn)生增值。為此，利用嚴(yán)格的零故障的管理和預(yù)檢修、預(yù)運(yùn)行等手段，使設(shè)備百分之百地工作。

精益生產(chǎn)各部門的職能工作只有達(dá)到滿負(fù)荷才是精益式的管理。于是就努力消除職能部門和職能人員在實(shí)際工作中的“運(yùn)行空白”狀態(tài)（即沒事干的現(xiàn)象）。精益生產(chǎn)認(rèn)為工人的一切操作動作均應(yīng)是產(chǎn)生制造價(jià)值的有效動作，于是就利用“動作分析”理論和模特排時法等手段使工人的操作行為努力達(dá)到有效、規(guī)范（時間分析、動作分析的理論產(chǎn)生在美國，是一個名叫泰勒的人發(fā)明的。然而真正通過動作分析壓縮了企業(yè)的非符合性成本的成功實(shí)踐卻是在日本公司里完成的）。

人力資源是企業(yè)中的重要資源之一。精益生產(chǎn)尤其重視對企業(yè)中人力資源的開發(fā)。在傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式中，一是集約化和群體式的生產(chǎn)方法使工人變成了機(jī)器的附庸，其勞動成果不再具有單件生產(chǎn)時的人格化的內(nèi)涵，人們其余的素質(zhì)都被壓抑了下去。二是企業(yè)把工人簡單地看成勞動力，不注重發(fā)揮其主觀能動性。員工（包括白領(lǐng)層）僅僅成了他所從事的工作的一種標(biāo)志，人的個性在這里被壓制乃至消亡。為此，員工只是出賣一定的勞動力來換回規(guī)定的報(bào)酬。他不關(guān)心企業(yè)的興衰，他得不到人的素質(zhì)的全面發(fā)展，他也不真正從心里自覺熱愛本職工作。這種人的斷片化產(chǎn)生了一代感覺遲鈍的人。

精益生產(chǎn)方式充分注意并認(rèn)真研究了這個問題。它認(rèn)為，把員工當(dāng)成簡單的勞動力，不但無益于員工也無益于企業(yè)。人與機(jī)器最本質(zhì)的區(qū)別在于人有思維能力、有創(chuàng)造能力、有不斷的自我發(fā)展能力。把員工這種寶貴的能力壓抑下去，把活的人當(dāng)成死的機(jī)器來用，實(shí)際上是最大的浪費(fèi)，使企業(yè)蒙受了巨大的損失。為此，精益生產(chǎn)把員工看成是重要的固定成本，是可以不斷進(jìn)行再開發(fā)的人力資源。它在企業(yè)的資源配置中占有重要的地位。為此，精益生產(chǎn)企業(yè)對員工不采取隨便除名的辦法。企業(yè)重視對員工的不斷培訓(xùn)，鼓勵員工在完成本職工作外，不斷增添新的技能，使之成為多技能工，不斷開發(fā)出員工新的附加值（多技工加上U型或環(huán)形工作線，就成了日本企業(yè)對工時控制日益科學(xué)性的重要手段）。

精益生產(chǎn)充分認(rèn)識到員工對企業(yè)的熱愛，對本崗位工作的全身心的投入不是教育出來的，而是激勵出來的。能激勵員工熱愛本崗位工作最有效的辦法是讓他的勞動實(shí)現(xiàn)人格化，讓他在崗位的工作中最大程度地體現(xiàn)出個人價(jià)值的取向。然而，盡管大量生產(chǎn)存在種種缺陷，但其批量生產(chǎn)的規(guī)模濟(jì)效益卻是不可忽視的。企業(yè)不可能為了實(shí)現(xiàn)員工的人格化勞動而倒退到單件生產(chǎn)時代。精益生產(chǎn)是利用課題組、多技能等形式，創(chuàng)造性地解決了這個難題。

課題組又稱小組（Team），即是人們通常稱之為“團(tuán)隊(duì)”的組織形式。它實(shí)際上是項(xiàng)目管理的普及應(yīng)用。大項(xiàng)目的主持人稱為“主查”。它的內(nèi)容大到產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)，小到日常生產(chǎn)中的小改小革。員工們可以隨時把身邊存在的影響精益管理的問題，通過一定的立項(xiàng)手續(xù)，組織課題小組來攻關(guān)。一但課題成果得到運(yùn)用并產(chǎn)生效果，公司將以相當(dāng)?shù)恼邇A斜來獎勵，并予以很高的榮譽(yù)。這種獎勵的力度甚至可以彌補(bǔ)職務(wù)差別帶來的工資等級差價(jià)。日本豐田公司每年用于這方面的獎勵高達(dá)上億日元，最高時在4億日元以上。就這樣，員工們雖然在產(chǎn)品的制造中仍不能實(shí)現(xiàn)人格化勞動，但在解決產(chǎn)品制造過程中存在的問題時，卻以課題的形式一定程度上實(shí)現(xiàn)了勞動的人格化，這種特殊的激勵機(jī)制有以下的運(yùn)行優(yōu)勢：

――員工越來越愿意主動發(fā)現(xiàn)并解決生產(chǎn)運(yùn)行中存在的問題，形成一種人人參加管理、優(yōu)化管理的良性循環(huán)（這才是真正意義上的合理化建議。中國大多數(shù)企業(yè)中的合理化建議活動都流于形式了）。

――員工們的聰明才智無保留地貢獻(xiàn)給了企業(yè)，并在貢獻(xiàn)中實(shí)現(xiàn)了個人的價(jià)值活動，增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力。

――打破了職務(wù)升遷是個人發(fā)展的唯一途徑的勞動管理模式，工資不再單一地激勵人們追求職務(wù)升遷，而是更多地投入到課題改進(jìn)中。

――員工在綜合性的課題攻關(guān)中學(xué)習(xí)到許多橫向知識，鍛煉了才干，增強(qiáng)了實(shí)際工作能力（這也就是當(dāng)今社會需要的復(fù)合型素質(zhì)）。

應(yīng)該說，精益生產(chǎn)方式由于是一種生產(chǎn)經(jīng)營的思想體系和運(yùn)行體系，實(shí)際上很難用簡單的幾句話將其全部內(nèi)涵概括和表達(dá)完整。所謂精益生產(chǎn)方式是以日本豐田工作法為代表的一種比較完整、有效地適應(yīng)市場多元化需要的生產(chǎn)方式。它科學(xué)地研究企業(yè)中投入和產(chǎn)出的關(guān)系，有效配置和合理使企業(yè)資源，努力消除無效勞動和浪費(fèi)行為，運(yùn)用多種現(xiàn)代化管理方法和手段，力爭以最少的投入來獲得最大的產(chǎn)出和最好的效益。在思維方式上，它提倡逆向思維和風(fēng)險(xiǎn)思維，改變傳統(tǒng)的思維角度，進(jìn)而不斷發(fā)現(xiàn)原來不認(rèn)為是問題的問題(如把傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的終點(diǎn)――銷售，當(dāng)成企業(yè)運(yùn)行的起點(diǎn)。又如把傳統(tǒng)的推動式生產(chǎn)改成拉動式生產(chǎn)等)。在管理上，它注重開發(fā)企業(yè)員工的人的附加值，推動以人為本的管理思想。它改變了傳統(tǒng)中把工人簡單看成勞動力的陳舊觀念，認(rèn)為員工是企業(yè)中重要的固定成本，并努力通過培訓(xùn)使其不斷增值。在生產(chǎn)經(jīng)營中實(shí)現(xiàn)兩大支柱（準(zhǔn)時化、自動化）一個體系（靈活的生產(chǎn)體系），進(jìn)而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)行與市場需求同步的目標(biāo)，用多品種小批量的混合流水生產(chǎn)方式，最大限度地滿足了用戶和市場的需求。